Проведение стратегических изменений в кампании Название: Проведение стратегических изменений в кампании

Необходимо  привлекать людей к выработке  конкретных шагов для осуществления  изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.  

Следует убедиться, что системы оценки и  контроля поддерживают новую стратегию [25]. 

Согласно  мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать: 

-  информирование  и мотивация персонала;  

-  лидерство  и стиль менеджмента;  

-  базовые  ценности и корпоративная культура;  

-  организационную  и другие структуры;  

-  финансирование и иное ресурсное обеспечение;  

-  компетенцию  и навыки.  

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным  фактором, то чаще всего изменения  начинаются именно с нее. Часто выбранная  стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.  

На организационную  структуру оказывает влияние  корпоративная культура - как система  неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых  работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.  

Культура  предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной  культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.  

Таким образом, в первую очередь при  проведении изменений необходимо оценить  организационную структуру и  организационную культуру с точки  зрения их соответствия выбранной стратегии  и если это необходимо, то они  должны быть изменены. 

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых  полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5]. 

Основные  шаги этого метода: 

-  четко  представьте себе, чего вы хотите  добиться;  

-  четко  представьте себе, где вы находитесь  сейчас;  

-  выявите  силы, которые благоприятствуют  достижению цели – помощников;  

-  выявите  силы, которые сопротивляются достижению  цели – противников;  

-  попытайтесь  оценить сравнительное влияние  помощников и противников;  

-  разработайте  меры для максимального усиления  веса, влияния или эффективности  действий помощников;  

-  разработайте  меры по сведению к минимуму  влияния, веса или помех со стороны противников;  

-  преобразуйте  все это в план действий;  

-  разработайте  критерии, позволяющие убедиться  в том, что вы добились запланированных  перемен – вехи и т.д.  

В основе этого подхода лежит убеждение  в том, что для осуществления  перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [21].  

«Размораживание»  предполагает принятие мер, которые  позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных  культурных норм при подготовке к  изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.  

Движение  к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение  внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.  

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать  изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.  

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.  

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений  определяют два фактора:  

1. насколько  срочной является необходимость  изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;  

2. насколько  сильна инерция внутри корпоративной  культуры. Для «размораживания»  инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.  

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая  модель изменений позволяет организации  быстро реагировать на изменения  и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.  

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.2 Области  стратегических изменений в компании 

Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура. 

Основными областями стратегических изменений  в организации являются [36]: 

1.  Информирование  и мотивация персонала. 

Мало  объяснить каждому сотруднику, насколько  важно выполнение стратегии, нужно  разработать и использовать эффективную  систему поощрений, которая должна включать следующие элементы: 

-  увязка  занимаемой должности с достигнутыми  результатами;  

-  материальное  поощрение за достижение целей  (оно должно составлять 20 и более  % общих выплат, которые должны  распространяться на всех);  

-  похвала и всеобщее признание. 

2.  Лидерство  и стиль менеджмента. 

При реализации стратегии лидер должен исполнять  следующие функции:  

-  быть  в курсе всего, что происходит;  

-  поддерживать  корпоративную культуру;  

-  поддерживать  организацию открытой для новых возможностей;  

-  избегать  противоборства интересов;  

-  поддерживать  этические нормы;  

-  проводить  корректирующие действия. 

3.   Базовые ценности и организационная  культура. 

Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:  

-  организационная  культура обеспечивает сотрудников  системой правил, четких установок;  

-  высокоорганизованная  культура превращает работу в  образ жизни, воспитывает и  мотивирует работников. 

4.  Организационная  и другие структуры. 

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:  

-  определить  стратегически значимые виды  деятельности, которые дают конкурентные  преимущества. Они рассматриваются  в качестве основных блоков при построении оргструктуры;  

-  установить  систему связи и межфункциональной  координации (наиболее тесно связанные  организационные единицы должны  быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить  систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);  

-  определить  объем власти для каждого менеджера  и степень независимости каждого  подразделения;  

-  определить, можно ли не основные виды  деятельности более успешно осуществить  вне компании.  

5.  Финансирование и иное ресурсное обеспечение. 

6.  Компетенции  и навыки персонала компании. 

Стратегические  изменения должны быть адекватно  закреплены в профессиональных навыках  соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения  в “ключевых компетенциях” организации. 

Ключевые  компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности  специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ  организации. Основные типы стратегических изменений рассмотрены в таблице. (см. приложение 3.) 

Организационная структура должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации  на ее организационную структуру  проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. 

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор  организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную  структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. 

Если  организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих: