Проведение стратегических изменений в кампании Название: Проведение стратегических изменений в кампании

• философия, задающая смысл существования организации  и ее отношение к сотрудникам  и клиентам; 

• преобладающие  ценности, на которых базируется организация  и которые относятся к целям  ее существования либо же к средствам  достижения этих целей; 

• нормы  поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; 

• правила, по которым ведется «игра» в организации; 

• климат, существующий в организации и  проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; 

• поведенческие  ритуалы, выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. 

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. 

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать  то, какие трудности с изменением организационной культуры могут  возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.3 Виды  стратегий проведения изменений  в организации 

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2 (приложение 1). 

Директивная стратегия 

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников  и почти не отступая от первоначального  плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.  

Стратегия переговоров 

Применяя  стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором  изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти  на необходимые уступки. На осуществление  стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.  

Нормативная стратегия 

При использовании  нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием  служащих на какие-то изменения, но и  добиться чувства ответственности  заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.  

Аналитическая стратегия 

Аналитические стратегии используют технических  экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих  отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.  

При определенных условиях каждая стратегия имеет  определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально  обоснованный список факторов, которые  могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:  

·  Необходимое  время для осуществления изменений;  

·  Степень  и вид ожидаемого сопротивления;  

·  Сила (полномочия) инициатора изменений;  

·  Объем  требуемой информации;  

·  Факторы  риска  

Основанием  для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум) рассмотрено в таблице 1.3. 

Таблица 1.3 

Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикойБыстрые Медленные

Четко спланированное изменение Нечетко спланированное изменение

Незначительное  привлечение других Значительное привлечение других

Попытка преодолеть любое сопротивление Стремление свести к минимуму любое сопротивление 
 

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление  реализацией стратегических изменений 

В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 

Первый  этап: углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи [11]:  

·  уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию  среды;  

·  доведение  идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.  

Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. 

На третьем  этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 

Четвертый этап состоит в проведении тех  необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого  составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 

Пятый этап: корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 

Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии, которую будет реализовывать  организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. 

Проведение  необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные  изменения, затрагивающие миссию и  организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в  том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней  происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 

Умеренное преобразование осуществляется в том  случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.