Психологические проблемы организации инновационного процесса

К процессам совершенствования  управления возможны различные подходы. И один из них — инновационный. В связи с возрастающим значением  инновационной деятельности актуализируется  необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления⁴. Объектом управления при этом является, прежде всего, организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение⁵.

В процессе управления развитием  используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют  модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода  к управлению развитием), а также  модели внесения изменений в систему  управления.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для  постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:

• основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем);
• сущность проблемы;
• возникновение и развитие проблемой ситуации;
• актуальность и срочность решения проблемы;
• степень полноты и достоверности информации.
• Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам.

По характеру достигаемых  целей — экономические, социальные, организационные, технические.

По степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные.

По степени новизны — стандартные, нестандартные.

По степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).

По степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой  задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью  и местом (целевым назначением) системы  и ее взаимосвязью с окружающей средой.

 

 

 

Рисунок 1. Схема анализа ситуации

 

 

При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей  исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам.

Схема анализа ситуации в  целях общей постановки задач  развития системы приведена на рисунке  1.

Изменения в системе  управления производятся с помощью трех типов  моделей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная и всесторонняя проработка системы управления возможна при  использовании проектного метода. По своей сути проектирование — это  процесс, упреждающий развитие, и  в этом смысле оно может быть средством  его ускорения.

Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных  систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено  к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились  различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям⁶:

• проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
• проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
• проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
• задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

Существует несколько  методов, которые применяются при  внедрении инноваций:

1. Принудительный метод.  Предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления  со стороны персонала. Это дорогостоящий  и нежелательный процесс в  социальном плане, но дающий  преимущества во времени стратегического  планирования. Используется в условиях  резкого дефицита времени и  только в тех случаях, когда  природа сопротивления ясна и  откровенного проявления силы  не требуется.

2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое  все же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. 

Данный метод полезен  при этом состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной  ситуацией.  Метод может быть  использован в ситуации, когда  администрация находится в кризисной  ситуации, например, изменения во  внешней среде угрожают ее  совершенствованию, и она оказалась в жестоком цейтноте.

4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный  методы являются крайними мерами  проведения изменений, то этот  метод промежуточный и может  быть реализован в сроки, диктуемые  развитием событий во внешней  среде. Продолжительность процесса  изменений должна учитывать имеющееся  время. С нарастанием срочности  этот метод приближается к  принудительному, с уменьшением  срочности — у адаптивному  методу осуществления изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Сравнение методов внедрения инноваций

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Подгонка к моменту	Сложность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Психологический барьер по отношению к нововведениям

Важным психологическим  моментом, способным затормозить  инновационный процесс, а в некоторых  случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое  получило название психологического барьера  по отношению к нововведениям. Это  сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации  человека к новой среде, связанное  с ситуацией и личностными  особенностями. Оно связано с  генетическим и психологическим  складом личности, с природным  стремлением людей и групп  к сохранению стабильности, с предпочтением  «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

Психологический барьер является развивающимся образованием. Его  параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе  внедрения нововведений, а также  на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический  барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям  необходимо исследовать в каждом конкретном случае.

Согласно точке зрения К. Дениса, причины сопротивления  персонала организационным нововведениям  могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

К числу экономических  К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности  рабочего дня и, как следствие  этого, заработка; в) боязнь снижения социального  статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и  сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным, здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке.

Причинами личностного характера  считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что  нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной  значимости как участника трудового  процесса; г) нежелание расходовать силы на, переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие: а) нежелание  приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует  антиинновационные барьеры со стороны  работников в условиях высокоэффективной  экономической системы, а в отечественных  организациях часто имеют место  и «доморощенные» причины. А. И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально - психологическую окраску, являются: ориентация многих наших  работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень  притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.⁷

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать  следующие моменты:

1. Руководитель и члены  коллектива должны четко представлять  себе, что и когда будет произведено.  Должен быть проведен коллективный  анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения,  а также четко представлены  их последствия (например, разделение  труда, оплата, расстановка и подчиненность  кадров и т. д.).

2. Должна быть проведена  оценка степени готовности коллектива  к изменениям и участию в  инновациях. Как известно, к успеху  ведет хороший социально-психологический  климат в коллективе. Столь же  важна информация о спектре  неудовлетворенности работников  основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз  потенциала внедрения нового  в коллективе - диагноз подготовленности  коллектива предприятия. В социально-психологическом  плане это выражается в сотрудничестве  подразделений, единстве целей  в коллективе, уровне развития  микроколлективов, понимании недостатков  старой организационной структуры,  положительной установке на новые  функции и статус, опыте адаптации  к новым условиям.

3. Должны соблюдаться  условия поэтапности реорганизации.  Это снижает риск и потенциальную  отторгаемость нововведений.

4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.