Психологические проблемы организации инновационного процесса

4. Как вы считаете:

• эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали;
• изменения были произведены неожиданно для коллектива;
• самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему?

5. Кто был инициатором  этих изменений?

6. На чьи интересы они  повлияли, и каким образом?

7. Кто сопротивлялся этим  изменениям и почему?

8. Как реализовались изменения  (обсуждение, учеба, принуждение)?

9. Были ли они успешными?  Если нет, то почему?

В настоящий момент предприятие  достаточно прибыльно, но внедрение  определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в  частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая  нормированная, средняя оплата труда  вызывала ряд достаточно жестких  конфликтных ситуаций.

Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна  макияжа, татуажа и использования  новых технологий в области косметологии.

За последние 2 года в ООО  «Клеопатра» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и некоторые другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Психологические проблемы  внедрения инноваций в ООО «Клеопатра» и пути их решения

Основная область внедрения  инновационных проектов в ООО  «Клеопатра»:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления ООО «Клеопатра».

Очевидно, что внедрение  новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения  нововведения в ООО «Клеопатра» и некоторые проблемы, возникающие при этом.

Обязательность привлечения  сотрудников к процессу изменений  ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение  в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ООО «Клеопатра» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Примером может служить  ситуация, когда в ООО «Клеопатра» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что  руководители понимали необходимость  участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству  не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения  включала бы в себя и принятие решения  с участием менеджеров, но окончательное  решение бы принималось руководящим  составом.

В результате опроса, который  проводился среди ведущих сотрудников  ООО «Белая Лилия» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

1.Наиболее перспективными  направлениями деятельности ООО  «Клеопатра», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:

• развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
• организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников салона;
• внедрение новых технологий в области косметических услуг.

2. Внедрение новых технологий  в  ООО «Клеопатра» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

3. Опрошенные специалисты  подтверждали неудовлетворенность  нынешним состоянием дел в  ООО «Клеопатра». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

Руководство салона считает, что процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

В условиях динамично развивающейся  деятельности ООО «Клеопатра» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит  из нескольких основных технологий —  оказание услуг клиентам и обработка  новых технологий. Традиционно все  мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности  клиентов работой  мастера.

Такая система, при которой  более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад  по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что  некоторые из мастеров перегружены  работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами  времени. В такой ситуации также  возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения  по поводу того, кто, сколько сделал за неделю.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении  принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и  переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для  их аттестации.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении  нескольких независимых источников:

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами ООО «Клеопатра».

Для сведения пяти групп  полученных оценок в одну имеет смысл  перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов  сотрудников.

Критерии оценки сотрудников:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность фирме.

В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые  источники. Полученные данные были сведены  в таблицу 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников

Параметры	Оценки клиентов	Оценки коллег	Профессионализм	Трудолюбие	Лояльность	Самообразование	Уровень сервиса	Итог оценок	Тест
Сотрудники
1	+3	0	4	5	5	5	4	26	5
2	+2	0	5	4	4	4	4	23	1
3	0	+1	5	4	4	4	4	22	4
4	+1	+1	4	4	4	4	4	22	2
5	+0,5	0	4	4	4	5	4	21,5	3
6	-1	0	4	4	5	4	5	20	6
7	+1	+1	4	3	3	4	4	20	9
8	+0,5	0	5	3	3	4	4	19,5	7
9	0	-1	4	3	4	3	4	17	6
10	0	-2	3	3	3	2	3	12	8

 

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более  высокие места, были аттестованы  на звание «ведущий специалист» и  получили более высокий оклад. Кроме  того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой  была построена единая недельная  норма выработки.

Вывод: На примере ООО «Клеопатра» было продемонстрировано, что привлечении сотрудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избежать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведения и, как следствия, угрозы всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологическая проблема нововведений была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития, а не учет социально-психологических аспектов в любом виде реорганизации влечет за собой существенные потери, как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов. В ходе подготовки, внедрения нововведения и пользования им достаточно часто возникают противоречивые ситуации, которые несут в себе элементы конфликтов, повышающих всплеск тревожности.

Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности  членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений  для всей организации, но и видения  собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации  должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Поэтому  инновационный процесс должен обязательно  сопровождаться мероприятиями, которые  позволят усилить восприятие инновации  и преодолеть сопротивление сотрудников. Необходимо дать почувствовать сотрудникам, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. Особое внимание необходимо уделять созданию инновационного климата, поддержке  и содействию новаторства со стороны  руководства. И это далеко не полный перечень мероприятий, которые позволят объединить усилия сотрудников для осуществления инновационного проекта.