Психология делегирования полномочий и распорядительная деятельность менеджера

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей  цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности.

Фактически, супер крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

При помощи делегирования  менеджеры подбирают людей для  работы и принимают решение, кто  из них будет работать, вступая  в отношения «начальник – подчиненный». Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную  работу, которую нельзя выполнять  успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин  и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым  ситуации отличаются одна от другой.

 

 

 

1. ПСИХОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА 

 

1. Понятие делегирования 

 

Под делегированием в общем  смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы  действий руководителя.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты  весьма значительны. Делегирование  важно как для руководителя, так  и для подчиненных.

Внешние и внутренние причины  противодействия делегированию  следующие:

- вы настолько заняты  работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ним;

- вы, возможно, сами не  настолько осведомлены о задачах  и проблемах, чтобы узнать, что  именно нужно делегировать своим  сотрудникам; 

- вы отказываетесь от  делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить  работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь  сэкономить время; 

- вы опасаетесь конфликта  со своим начальником, если  переадресуете то, что поручено  вам; 

- вы особенно привержены  определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или  другое дело доставляет вам  удовольствие;

- вы опасаетесь того, что  ваши подчиненные могут решить  задачу лучше, чем вы (конкуренция);

- вас тревожить возможность  потерять контроль над делом,  как только вы его выпускаете  из своих рук; 

- вы сомневаетесь в  возможностях и способностях  сотрудника и не хотите рисковать; 

- вы боитесь потерять  часть своего авторитета и  имиджа, если то, что вы до сих  пор делали сами, теперь берет  на себя ваш сотрудник; 

- вы не знаете, как вам  следует реагировать, если подчиненный  отклонит делегирование. Как вы  можете преодолеть свое внутреннее  сопротивление?

У подчиненных тоже может  возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания, умения, боязнь критики ведут к неуверенности  в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой») и в итоге результируются в слабой мотивации. Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

Процесс создания организационной  структуры связан с процессом  делегирования полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми, т.е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий  за рамки этих правил, превышает  свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются  в направлении более высоких  уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс  может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования. Передача каких полномочий возможна и необходима. Это зависит то того, каким предприятием менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

- определение основных  направлений развития;

- утверждение отчетов  и результатов работы;

- принятие устава и   внесение изменений в него;

- избрание членов исполнительных  и ревизионных органов; 

- утверждение документов  и издание приказов;

- изменение структуры  предприятия, создание филиалов  и отделений; 

- принятие решения о  ликвидации предприятия; 

- увольнение сотрудников. 

В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним  и нижним звеньями управления в зависимости  от их компетенции.

Кто и чем занимается в  ходе управленческой деятельности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними  и внешними связями предприятия.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется  президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учета, анализирует финансовый план, рассматривает  организационную структуру подразделений  и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру  организации предприятия, ведет  НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в  сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому  планированию и контролю разрабатывает  процедуру составления финансового  плана, готовит бюджет головного  предприятия и заведует его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, ведет НИОКР  по технике планирования и контролю.

Директор групп по службам  управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и  активов, рекомендует структуру  организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике  финансового анализа, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов  и служб несут ответственность  за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляет полный контроль за работой персонала.

Управляющие низшего звена  организуют и контролируют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномочия.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его  должностью, тем местом, которое  он занимает в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию  дел, которые он ведет. После этого  принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора  в решении производственных и  управленческих задач. Эта роль может  быть определена следующим образом:

- делегирование освобождает  руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая  время для решения важных вопросов;

- делегирование является  целенаправленной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует  использованию их профессиональных  знаний и опыта; 

- делегирование положительно  влияет на мотивацию сотрудников,  помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности. 

Но на практике часто эффективная  реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как  руководители, так и подчиненные.

Основные правила делегирования.

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования  вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих  сотрудников; 

- распределить сферы ответственности; 

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и контролировать  подчиненных; 

- осуществлять контроль  рабочего процесса и результатов; 

- давать оценку своим  сотрудникам (прежде всего, хвалить,  но и конструктивно критиковать!);

- пресекать попытки обратного  или последующего делегирования. 

Для подчиненных из делегирования  также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять  делегированную деятельность и  принимать  решения под свою  ответственность; 

- своевременно и подробно  информировать руководителя;

- ставить руководителя  в известность обо всех необычных  случаях; 

- координировать свою  деятельность со своими коллегами  и заботиться об обмене информацией; 

- повышать квалификацию  для того, чтобы отвечать предъявляемым  требованиям. 

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит в том, сколько  дел он должен делегировать, чтобы  разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел  он может поручить, не предъявляя к  сотрудникам чрезмерных требований.

Делегировать в любом  случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы; 

- подготовительную работу (проекты и т.п.).

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы  вашей деятельности, которые могут  мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального  уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление идей, принятие  решений по выработке политики  предприятия, контроль результатов  и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация;

- задачи особой важности;

- необычные, исключительные  дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для  объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного  характера.

20 критериев правильного  делегирования: 

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможностям целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясните сотруднику, о чем идет речь – об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверяйтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что бы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу: