Психология делегирования полномочий и распорядительная деятельность менеджера

 

2.3. Цели и задачи

 

Главную проблему сельского  хозяйства – кадровый голод, - хозяйство  с успехом решает, закладывая в  основу производства заботу о людях, чьим трудом создается благосостояние хозяйства, ибо самая совершенная  техника ничто сама по себе. Среднемесячная заработная плата в 2009 году составила  порядка 10 тыс. рублей, причем полностью  выплачена денежными средствами, своевременно. В производстве занято 176 человек.

Первоочередными являются социальные вопросы, улучшение условий труда, мероприятия по охране труда и  технике безопасности.

Основными направлениями  внешней социальной политики предприятия  является создание благотворительной  помощи школам, больницам, учреждениям  культуры. В 2009 году на указанные цели было выделено 362 тыс. рублей, за 8 месяцев 2010 года  - более миллиона. Внутренняя социальная политика охватывает поддержку  работников и пенсионеров хозяйства: помощь на погребение умерших родственников, материальная помощь на лечение, ремонт жилья, санаторно-курортное лечение, доставка работников из других населенных пунктов к месту работы и обратно. Заботиться предприятие и о состоянии  своих сел: большая часть улиц имеет асфальтовое покрытие, в  рамках федеральной программы энергоснабжающая организация провела капитальный  ремонт уличного освещения, незамедлительно  устраняются поломки водопроводных  сетей, отдельное внимание санитарному  состоянию улиц. Мероприятиям по охране труда уделяется особое внимание: ежегодно порядка 120 тыс. рублей затрачивается  на обеспечение работников сертифицированными спецодеждами и средствами индивидуальной защиты, аптечками первой помощи, на обеспечение горячего питания работников в 2009 году затрачено 1 млн. рублей, за 8 месяцев текущего года – 650 тыс. рублей проведена аттестация рабочих мест, приобретаются путевки в санатории, выделяются беспроцентные ссуды на приобретение и строительство жилья, осуществляются дополнительное медицинское страхование работников. И хотя трудно говорить о стабильности, предприятие пытается создать ее для своих работников.

Несмотря на существенный диспаритет цен, крайне низкий спрос  на сельскохозяйственную продукцию, уровень  обеспеченности мощностями, техникой, оборотными средствами, трудовыми ресурсами  с СПК «Рассвет» остается достаточным  для наращивания производства продукции, а при создании нормальных условий  на рынке продаж и для дальнейшего  укрепления экономики отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДСТВА

СПК «РАССВЕТ» 

 

Чтобы судить, насколько  эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие  такую оценку произвести. Подлинным  критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результатат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:

1. удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной плате и т.д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешностью функционирования.

 

 

 

Рис. 3.1. Критерии эффективности  руководства 

 

Основным в хозяйственной  практике является принцип соответствия затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим  результатам. Результаты характеризуются  объемом выпуска продукции, добавленной  стоимостью, прибылью и другими показателями. Отношение «результаты – затраты» в общем случае называется эффективностью. Д. Скотт Синк приводит такой набор  критериев результативности:

- действенность определяется  как степень достижения целей  системы. Для производственных  систем это означает, прежде всего,  оценку качества продукции и  выполнения плана поставок по  количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на  вопросы: «Что, сколько, когда?»; 

- экономичность понимается  как соотношение необходимого  и фактического расхода ресурсов;

- качество – это соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;

- прибыльность – соответствие  между доходами и суммарными  издержками. Это соотношение может  быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью; 

- внедрение новшеств в  современных условиях является  важнейшей характеристикой производственных  систем, определяющей перспективы  на развитие.

Для повышения эффективности  руководства, чтобы предприятие  «процветало», руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере:

- выпуск продукции, пользующейся  спросом; 

- передовое современное  оборудование, современные технологии  для обеспечения высокого качества  и производительности;

- снижение себестоимости; 

- автоматизация производства;

- квалифицированные кадры; 

- контроль качества сырья  и комплектующих узлов от поставщиков; 

- разумная финансовая  политика.

В организационной сфере:

- ясная организационная  структура, адекватная особенностям  предприятия; 

- централизация в системе  управления, принцип единоначалия;

- компетентные заместители,  разумное делегирование полномочий;

- наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);

- разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);

- перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские  разработки новой продукции, новых  технологий);

- четкая регламентация  прав, обязанностей, полномочий, ответственности  сотрудников; 

- четкое разделение труда; 

- воспитание резерва управленческих  кадров;

- распределение работ  с индивидуальным учетом интересов,  способностей, компетентности, совместимости  людей; 

- обучение, повышение квалификации  кадров;

- четкая информационная  система и связь, компьютеризация  базы управленческих данных;

- продуманная система  контроля результатов деятельности (учреждающий и текущий контроль);

- научно обоснованные  нормативы трудоемкости выполнения  работ; 

- коллегиальная форма  принятия управленческих решений; 

- поощрение инициативы  низовых работников;

- строгая трудовая и  производственная дисциплина, основанная  на соглашении между фирмой  и ее работниками; 

- эффективное и гибкое  стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, премии за высокие результаты труда); б) социальные льготы (жилье, детсады, спорт и культурный отдых, санатории); в) обеспечение хороших условий и организации труда; г) моральное поощрение; д) признание личностной значимости сотрудника; е) возможность личностного роста; ж) принятие правил, норм деятельности; з) требовательность к дисциплине и качеству труда; и) обоснованность, справедливость наказаний; к) конкуренция;

- создание благоприятного  психологического климата в коллективе:

- индивидуальный подход  к подчиненным. 

С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего, с возможностью принимать  и реализовывать свои решения, отдавая  распоряжения приказы, указания и т.д. Для этого он должен вступить в  руководство, представляющее собой  совокупность мер, с помощью которых  руководитель или менеджер побуждает  подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей. Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных  с общефирменными. Чем полнее соответствуют  цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем лучше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше показатели эффективности труда.

К правилам эффективного руководства, проверенным практическим опытом за рубежом и в нашей стране, можно  отнести следующие:

- передача (делегирование)  соответствующим структурам полномочий  и ответственности за результаты  использования предоставленной  власти;

- планирование основных  направлений работы с людьми;

- неуклонное стремление  к достижению цели;

- четкость и ясность  отдаваемых распоряжений;

- соотнесение возможностей  исполнителей со сложностью поставленных  задач; 

- формирование деловой  и доброжелательной атмосферы  во всех подразделениях фирмы; 

- поощрение за лучшие  показатели в работе и исключение  карательных мер и санкций. 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  

3.1. Ошибка делегирования

 

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может  помочь вам выработать свой собственный  стиль делегирования и разобраться  в том, как можно его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял  указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это  ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые  подчиненные имеют в силу их должностных  обязанностей. Для того чтобы этого  не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем  делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо с многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования  сведет возможность и последствия  этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а  на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком  деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и  полномочий группе сотрудников без  определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше  проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно  правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой  при делегировании является перепоручение  подчиненным объединяющей функции  руководства. Основным координатором  деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование —  это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, а именно эта обязанность  и делает работника руководителем.