Психология отношений в организации: лояльность, сплоченность и вовлеченность персонала

  Сплоченные  коллективы характеризует организованность — способность и готовность к  самостоятельному преодолению возникающих  трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

  В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность  при преодолении трудностей.

  Сплоченность  коллектива, удовлетворенность людей  своим пребыванием в нем зависят  также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.¹²

  Лояльность  и вовлечённость  персонала.

  Укрепление  лояльности персонала уже давно является темой огромного количества книг и тренинговых программ. Однако определение самого термина нередко вызывает вопросы. Многие психологи обращают внимание на тот факт, что слово loyalty имеет в английском языке два различных толкования: преданность и терпимость. Отсюда и различие в использовании термина в русской культуре. Некоторые понимают лояльность как хорошее отношение со стороны сотрудников к компании, в которой они работают. Причем "хорошее" чаще всего означает "терпимое", то есть доброжелательное и снисходительное, – к недостаткам компании. Второй вариант использования термина – личная преданность интересам работодателя, готовность идти до конца.

      Для того чтобы все-таки различать  два разных значения одного  слова, специалисты используют  второй термин – "вовлеченность". Таким образом, за лояльностью остается значение – терпимость, а преданность становится одним из определений вовлеченности, которой также сопутствует эмоциональная привязанность.

  На  вопрос "Стоит ли отказываться от работы с профессионалом, не отдающим всего себя целиком развитию компании, в пользу менее компетентного сотрудника, отличающегося большим энтузиазмом?" можно дать положительный ответ. Ведь привлечение в компанию профессионала – это всегда новые импульсы, новый взгляд и новые решения. Но для многих руководителей решающее значение имеют не дипломы и сертификаты, а возможность человека стать частью команды и посвятить себя делу компании.

      Некоторые психологи отмечают, что  за преданностью может скрываться  неуверенность в собственных силах, а конкретней – боязнь того, что найти работу в другой компании невозможно. Руководитель должен сам понимать, чего он хочет. Важна ли ему спокойная уравновешенная команда, в которую входят специалисты среднего уровня, не уверенные в том, смогут ли они найти работу в другой компании, и поэтому держащиеся за место, или же он готов управлять командой сильных профессионалов, открыто выражающих свое мнение. 

  Способы определения степени  лояльности, вовлечённости  персонала.

  Следует отметить, что какие титанические усилия ни прилагало бы руководство для того, чтобы создать неразрывную связь между интересами каждого сотрудника и всей компании, часть успеха зависит и от самих работников. Определить возможную степень лояльности и вовлеченности сотрудника можно еще на этапе собеседования при приеме на работу. Одной из основ лояльности является совпадение жизненных и деловых ценностей человека с ценностями организации. Таким образом, определить, насколько оно сильно, можно, используя некоторые проективные вопросы, такие как: что такое хорошая команда, коллектив? каким должен быть хороший руководитель? что такое успех? что такое хорошая работа? Отвечая на вопросы о других людях, человек выдает себя. Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями предприятия, тем больше вероятность его дальнейшей лояльности и вовлеченности.

      Еще один способ понять, насколько  человек склонен к тому, чтобы  сразу же включиться в бизнес, – это вопрос-задача следующего  плана. Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил абсолютно неправомерную сделку. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?" Если в ответ следует: "Это не моя проблема, у коллеги есть свой начальник" – это говорит о том, что человек не готов воспринимать проблемы компании как свои собственные.

  Для оценки лояльности и вовлеченности  уже работающих сотрудников психологи  рекомендуют анонимное анкетирование. В него могут входить такие  вопросы, как: что удовлетворяет  вас, а что нет – в вашей  работе, в команде, в компании? какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании? – по пятибалльной системе (для каждого пункта свой балл); оцените по пятибалльной шкале свою удовлетворенность продуктом/технологиями, с которыми вы имеете дело. Так же хотелось бы добавить что, нельзя допускать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что увлечены те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение.¹³. 

2.3. Командообразование (тимбилдинг).

  Несколько столетий назад психологи начали изучать процессы, происходящие между людьми в так называемых малых группах. Знания эти, в основном, использовались в групповой психотерапии - сначала для лечения психически больных людей, а потом и для здоровых, но желающих развивать свой личностный потенциал. Организовывались группы встреч, личностного роста, различные тренинговые группы — как краткосрочные (от нескольких дней до нескольких месяцев), так и долговременные (от года до нескольких лет). Было замечено, что люди, занимавшиеся в них, не только получали значительный личностный рост, но и глубоко усваивали специальные и порой весьма специфические теоретические знания в рамках той теории, в которой функционировал данный коллектив.

  Основные  принципы организации человеческой психики необходимы не только профессиональным психологам, но и представителям других профессий. Поэтому на сегодняшний день динамические формы обучения успешно используются в бизнесе для обучения персонала.

  Тренинг командообразования представляет собой  классическую психодинамическую группу, основной темой которой является построение управленческой команды на конкретном предприятии. Участники последовательно проходят этапы развития групповой динамики: начальный, конфликтный, продуктивный и заключительный. 
Групповой конфликт является центральным моментом тренинга, так как переход в продуктивную, творческую стадию развития во многом зависит от правильного проживания этого этапа. Именно вскрытие и отработка конфликтных сторон отношений позволяет понять, чего стоит эта команда и стоит ли она вообще хоть чего-нибудь. Никогда группа товарищей не станет командой, не прожив конфликтную стадию. В конфликте люди раскрываются как личности, они заявляют о своей позиции честно и открыто. "Я смог быть плохим при тебе, а ты при мне" — вот внутренняя суть процесса. Это порождает взаимное доверие, понимание, дает возможность услышать другого по-настоящему. Необходимо научиться уступать ради общей цели. Команда, прошедшая через такой конфликт, будет впоследствии отстаивать свою позицию, свою цель.

  Тимбилдинг — разновидность тренинга, призванная сделать из группы сотрудников слаженно работающую команду. Тимбилдинг нужен для очищения персонала от межличностного напряжения, которое мешает команде добиваться результата. С этой задачей он как сюжетное действо прекрасно справляется. Тренинг подготавливает почву для изменения деловой среды в компании. А глубина очищения и получаемый результат, зависят от мастерства ведущих и желаний заказчика.

  Цели  тренинга по командообразованию:

1. Формирование навыков управления командой.
2. Создание успешной команды профессионалов.
3. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.
4. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи

  Задачи  тренинга:

1. Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.
2. Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.
3. Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.
4. Способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.

  Под термином «тренинг командообразования», или «тимбилдинг», специалисты склонны  объединять несколько видов курсов. Различают обучение топ-менеджеров и мероприятия для всего коллектива, которые, в свою очередь, включают либо активные игры, либо работу в классной комнате над письменными заданиями.

  Однако  какой бы тип тимбилдинга не был  выбран, тренинг строится таким образом, чтобы его участники были вынуждены  взаимодействовать друг с другом и вступать в кооперацию для решения  общих задач.

  Выделяются  два подхода в командообразовании:

  Первый — ничего существенно не меняется, но некоторое улучшение все-таки происходит (снимается напряжение, психическая нагрузка, повышается работоспособность, улучшается настроение). Они четко структурированы, не требуют особых затрат, длятся до двух дней. Если руководство компании хочет немного улучшить систему управления, ничего кардинально в ней не меняя, такие тренинги можно смело заказывать.

  Второй  подход рекомендуется тем, кто хочет принципиальных изменений в структуре управления предприятием: перестроить саму идею лидерства, отношение к конфликтам, способам взаимодействия сотрудников. Тренинги второго плана строятся на конкретной методологической основе (групповая динамика), обязательно проходят через стадию группового конфликта. Это позволяет участникам выработать общий язык взаимопонимания и умения слышать друг друга. Оптимальная продолжительность такого тренинга четыре-пять дней, лучше на выезде, тогда тренинг превращается в круглосуточное интенсивное проживание, день идет "за год" и сама ситуация ускоряет процесс создания команды.

  Существуют  «навыковые» виды тренингов, например, известные всем тренинги продаж. Они  просто вырабатывают определенные, заранее  заданные навыки, которые необходимо периодически подкреплять. Такие тренинги ничего не меняют в структуре личности участников, но, в данном случае, этого и не требуется: нужен новый шаблон поведения, вот его и формируют, доводя до автоматизма, а вопрос осмысления и личностной интеграции — личное дело каждого.¹⁴

  Существуют  тренинги, для которых важно качественное изменение личности: мировоззрение, осознание собственных шаблонов мышления, поведения, изменение жизненных стратегий. Тренинги командообразования априори предполагают переосмысление предыдущего опыта, а это однозначно повлияет на личность человека.

  Уровень развития команды может быть охарактеризован  по нескольким критериям.

• Особенности взаимодействия

  Если  в команде есть слишком ярко выраженный лидер, стоит отдать предпочтение играм, в которых руководящую роль придется брать на себя и другим сотрудникам.

• Способы принятия решений

  Если  команда склонна принимать решения  только формальными способами (из-за чего этот процесс нередко затягивается) —  общим голосованием или делегированием полномочий одному из сотрудников —  необходимы тренинги, в которых требуется составить программу действий на основе неполной информации, в ходе живого общения.

• Отношение к конфликтам и способы их преодоления

  Эффективная команда, как правило, относится  к конфликтам как к рабочим  моментам, рассматривая их, скорее, как один из вариантов выработки правильного решения. Несогласие представителя группы с мнением большинства воспринимается спокойно.

• Особенности обратной связи

  Обратная  связь присутствует в любой команде  постоянно – как позитивная, так  и негативная. Критика в здоровом коллективе обычно не имеет личного характера, она искренна и воспринимается не как чрезвычайное происшествие, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь. В группах с недостаточно развитым "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято.

  Постановка целей и задач

  Прежде  всего следует определить, какие  глобальные цели ставит компания и  какие задачи должен решить конкретный тренинг. Рекомендуется сконцентрироваться на основных. На основе пирамиды проблем строится зеркальное дерево целей.

  Таким образом, становится понятно, какие  именно компетенции участников группы должны быть выбраны для развития в качестве приоритетных. Тренинг моделируется с учетом их наиболее эффективной реализации. Эти же компетенции будут использоваться в дальнейшем для оценки эффективности мероприятия.¹⁵

  При всех несомненных плюсах, тимбилдинг имеет и обратную сторону. В некоторых случаях, когда в уже сложившуюся команду приходят новые люди вместо тех, чей уход из компании переживался коллективом болезненно, тренинги командообразования могут только усугубить ситуацию, еще раз подчеркнув разрыв между прежним и нынешним положением дел.