Психология отношений в организации: лояльность, сплоченность и вовлеченность персонала

  Как и в любом обучении, возможный  позитивный эффект сводится на нет, когда  результаты, полученные в ходе анализа  материалов обучения, не используются в дальнейшем.

  Результаты

1. Команда, сплоченная вокруг общей цели с настоящим лидером.
2. Личная ответственность членов команды за достижение общей цели.
3. Командный дух: формируется "мы" как единое целое, но при этом каждый член команды ценен.

"Побочные" результаты

1. Резко снижается уровень конфликтности, возрастает конструктивность.
2. Повышается творческая активность команды и каждого ее члена, что создает условия для личностного развития.
3. Несмотря на то, что тренинг не имеет психотерапевтической направленности, само по себе проживание группового процесса является серьезным фактором позитивного изменения личности. Поэтому не редкость, когда участники получают хороший терапевтический эффект.

  Командообразование  на примере компании «Нестле Россия»

  Семнадцать  менеджеров московского офиса компании “Нестле Россия” вернулись после  восхождения на Эльбрус. Идеологом восхождения на самую высокую гору Европы стал гендиректор московского офиса «Нестле Россия» Бернар Менье. В январе 2007 г. он предложил команде совершить коллективное восхождение на Эльбрус. Эту идею поддержали все 17 членов правления компании, — говорит Сергей Грачев, директор по корпоративным проектам «Нестле Россия». «В 2006 г. у нас прошла реорганизация: если раньше полномочия московского офиса Nestle распространялись на Россию, Белоруссию и Казахстан, то с начала 2007 г. — на все страны СНГ кроме Украины. Состав руководства обновился на 20%», — рассказывает Грачев. «Это было непростое решение, — вспоминает одна из двух женщин в команде — Элизабет Мессуд, директор юридического отдела. — Нелегко было решиться оставить двоих детей и рисковать здоровьем в горах. Но с другой стороны, было важно находиться вместе с коллегами».

  Современный бизнес — крайне рискованное дело, а успех зависит не только от навыков, но во многом и от характеристики команды  топ-менеджеров. В горы идут те, кто считает, что личные качества лучше достраивать или строить вместе. К подобным мероприятиям прибегают в трех случаях: если в коллективе появляются новые люди, в кризисные моменты и для выявления скрытых лидеров. Готовиться к восхождению на Эльбрус топ-менеджеры «Нестле» начали с февраля 2007 г. Тренировки проходили три-четыре раза в неделю. Оплачивать посещения спортклубов, а также экипировку решено было из собственного кармана.

  Директор  по корпоративным делам Андрей Бадер  пришел в «Нестле» лишь в июне этого года, но не раздумывая присоединился к своим коллегам. Экипировка обошлась примерно в 50 000 руб. Андрей Бадер: «Для меня акклиматизация в новом коллективе обычно затягивается месяца на два. Здесь же представилась возможность близко познакомиться со всеми сразу за каких-нибудь 10 дней». Шестого июля топ-менеджеры «Нестле» отправились на Эльбрус. «Как ни странно, команда за время экспедиции не разбилась на группы: с трудностями справлялись вместе», — вспоминает Бадер.

  «Совместная работа в «условиях, приближенных к боевым» может раскрыть в людях их лучшие качества и создать атмосферу доверия», — говорит Александр Федоровский, гендиректор группы компаний «Академия приключений». Важно лишь избежать ошибок при подготовке этого мероприятия. Командообразование — тонкий процесс. Если гендиректор поведет за собой сотрудников в приказном порядке — он рискует их потерять. 

  Тесты, определяющие взаимоотношения  в группе.

1. Определение индекса групповой сплоченности Сишора.

  Назначение  и инструкция. Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов.

  Значительно проще сделать это с помощью  методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.

  Ответы  кодируются в баллах согласно приведенным  в скобках значениям (максимальная сумма +19 баллов, минимальная -5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

  I. Как бы вы оценили  свою принадлежность  к группе?

1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5)
2. Участвую в большинстве видов деятельности (4)
3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)
4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2)
5. Живу и существую отдельно от нее (1)
6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы  в другую группу, если бы представилась  такая возможность  (без изменения  прочих условий)?

1. Да, очень хотел бы перейти (1)
2. Скорее перешел бы, чем остался (2)
3. Не вижу никакой разницы (3)
4. Скорее всего остался бы в своей группе (4)
5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5)
6. Не знаю, трудно сказать (1)

  III. Каковы взаимоотношения  между членами  вашей группы?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
3. Хуже, чем в большинстве классов (1)
4. Не знаю, трудно сказать (1)

  IV. Каковы у вас  взаимоотношения  с руководством?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)
4. Не знаю. (1)

  V. Каково отношение  к делу (учебе и  т.п.) в вашем коллективе?

1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1)
4. Не знаю (1)

  Уровни  групповой сплоченности:

  15, 1 баллов и выше - высокая;

  11, 6 - 15 балла - выше средней; 

  7 - 11,5 - средняя; 

  4 - 6,9 - ниже средней; 

  4 и ниже - низкая. 
 
 

  Заключение. 

  Успех компании зависит не только от уровня профессионализма сотрудников, но и  от отношения каждого работника  к общему делу. Как минимум оно должно называться терпимостью. А как максимум – преданностью. Однако чтобы добиться максимума, требуется гораздо больше, чем конкурентоспособные зарплата и соцпакет.

  К большому сожалению, вера и преданность компании может исчезнуть. На все перемены и изменения есть причины, просто не всегда видимые. На самом деле, взгляд соискателя очень изменился за последние годы. Сотрудники не желают работать в одной компании более трех лет. Почему? Ответ прост - потому, что персонал стал более лоялен к своему росту, карьере, а не к компании, так же сплочённость коллектива уже совсем не там, чем в годы Советского Союза. Конечно же, отсюда рождается вопрос: как же постараться вернуть или завоевать преданность сотрудника, вовлечь его в трудовой процесс, восстановить сплочённость коллектива. Решить эти вопросы - задача для топ-менеджера не из легких: нужны новые идеи, новый подход к управлению персоналом. Чтобы построить, нужно разрушить, в данном случае пересмотреть, а может и разрушить прежний взгляд и подход к управлению человеческими ресурсами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  литературы. 
 

1. Алданов И.Д. "Практический менеджмент"; М., 2005.
2. Андреева Г.М. "Социальная психология"; М.: "Аспект Пресс", 2006.
3. Брэддик У. "Менеджмент в организации": М., Ювест. 2007.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М.: Юристъ, 2001.
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. Банковские технологии.- 2002.- № 10.
6. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования персонала. М. Инфра-М, 2002.
7. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92;
8. Занковский А.Н. «организационная психология»: Учебное пособие для вузов; М.: Флинта: МПСИ, 2000. С.237
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Дело 1992.
10. Е.Бабкова «Психология лояльности персонала: работа по любви» // Журнал "Кадровый менеджмент", 2006, номер 5.
11. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Экономика персонала Часть 1. Теория. – М. «Альфа-Пресс», 2009.
12. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.