Разработка и проведение кадровой политики

    2.2. Анализ кадровой политики ООО «МОЛСЕРВИС» 

    Сфера торговли, как и любая другая отрасль хозяйства, в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов. В составе работников учреждений и органов образования можно выделить три основные группы: административно-управленческий персонал, административно-хозяйственная часть,  вспомогательный и обслуживающий персонал. Решающая роль в развитии предприятия принадлежит управленческой части ООО «МОЛСЕРВИС». Именно на долю их квалифицированного труда приходится преобладающая масса работы с подчиненными. Итак, преступим к анализу кадровой политики ООО «МОЛСЕРВИС», оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.

• Коэффициент выбытия кадров (К_в.к.);
• Коэффициент  приема кадров (К_п.к.);
• Коэффициент  стабильности кадров (К_с.к.);
• Уровень текучести кадров (ТК);
• Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, среднеспециальное и среднее образование;
• Соотношение приезжих и местных преподавателей;
• Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

 

     2.3  Количественные и качественные характеристики персонала

      Для наглядного сравнения качественного  и количественного состава сотрудников ООО «МОЛСЕРВИС»  нужно воспользоваться таблицами 1,2.

    Таблица 1.

 

    В процентном отношении это выглядит так:  
 

    

    Высшее  образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее  -  обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа  управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

     При ведении кадровой политики ООО «МОЛСЕРВИС» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

 

     Выбор в пользу ведения управления, направленного  на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

       
 
 
 
 
 

    Кадровую  политику любого предприятия можно  оценить, используя показатели эффективности  работы с кадрами.

    Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

     .

    По  имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2009 год. Он составил 0,003%.

    Коэффициент  приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

       Коэффициент приема кадров за 2009 год составил 34,6%.

    Коэффициент  стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

     ,

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

    Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий  отчетному;

    Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников. 

     , коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие  данные:

    Р_у.в. – 15 человек;

    Р – 52 человек;

    Р_п – 18 человек.

    Данный  коэффициент  говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

    Но  наиболее показательным является коэффициент  текучести кадров. Расчет и подробный  его анализ проводится в следующей  главе курсовой работы. 
 
 

    2.4. Текучесть кадров 

    Перемена  работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие  в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает  все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных  с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи  с проблемами социальной адаптации.

    Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность  к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах  людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

    Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия  как по собственной инициативе, так  и по инициативе администрации. Кроме  того,  происходит демографическое  движение персонала – перемещение  работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

    Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно  поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

• факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

    В свою очередь в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность  этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее  предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

    Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является  род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок.  По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.  Однако  в ООО «МОЛСЕРВИС» из 15 уволившихся работников (2009 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.  

    Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности.

    Для того чтобы выявить, в какой части  возможно сокращение текучести кадров, следует располагать  полной и своевременной информацией о мотивах увольнений  работников. Для выявления структуры мотивов увольнений  используется анкетный опрос.

    Предупреждение  реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе  мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его  неудовлетворение  местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

    Таким образом, основой управления персоналом является установление  закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

    Применив  описанную выше формулу, я рассчитала  показатель текучести кадров ООО «МОЛСЕРВИС» за 2009 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

    Итак, он составил –  28,8 %  , т.к.

15 человек  – уволившихся  с предприятия  по собственному желанию или  по     инициативе администрации  (за 2009 г.);

    52 человека – среднесписочное   число работников (2009 г.).

    Если  принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти вся смена персонала.

      Предположив, что внутренняя и  внешняя среда предприятия, не  претерпит больших  изменений  в 2010 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не  превысит отметку – 30%.

    Проанализировав приказы об увольнении за 2009 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ст. 77 п.2 ТК РФ) – 10 человек.   

2.5.Проблемы кадровой политики ООО «МОЛСЕРВИС» 

    Проанализировав методы  и принципы  ведения  кадровой политики НИ ВГУЭС, можно прийти к выводу, что как таковая кадровая политика на предприятии не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.