Разработка комплексного плана мотивации сотрудников

ОАО "Жирокомбинат "

Открытое акционерное общество "Жирокомбинат" в настоящее время является частным предприятием. Организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Ещё несколько лет назад в собственности государства был некоторый пакет акций. В настоящее время оно не осуществляет над предприятием никакого контроля как акционер. ОАО "Жирокомбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Смоленской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка маргарина, майонеза и растительного масла.

История комбината начинается с 1969 года. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, комбинат развивался. В 1996 году вступили в строй цеха по фасовке растительного масла, производству майонеза и горчицы. В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. Были внедрены самые современные технологии, основанные на последних достижениях науки и техники. Все это позволило комбинату решить две основные задачи. Во- первых, добиться высокой эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий бактериологический контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную, экологически чистую продукцию мирового уровня.

Сегодня ОАО "Жирокомбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

2.2. Организационная структура ОАО "Жирокомбинат "

   В ОАО "Жирокомбинат" высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Рис.1 – организационная структура на примере одного из цехов

ОАО "Жирокомбинат" обладает высоким техническим потенциалом.
Продукция производится на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Для изготовления тары также используются современные технологии и зарубежное оборудование. Технологическое сырье поступает из-за границ, а некоторые виды производятся в нашей стране. Пищевое сырье также поступает из различных регионов нашей страны, однако очень часто комбинат заключает сделки с американскими фирмами на поставку яичного порошка, сухого молока и томатной пасты.

Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Ежемесячный выпуск продукции составляет 2 тыс. тонн майонеза, 40 тонн подсолнечного масла, до 2000 тонн маргарина.

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом во многих регионах нашей страны.

2.3. Анализ стимулирования персонала на

ОАО "Жирокомбинат"

В управлении персоналом ОАО "Жирокомбинат" применяются следующие группы методов:

Социально - психологические методы управления:

1. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, оплачиваемый отпуск, путёвки в санатории, лагеря для детей и т.п.), организации праздников, корпаративов для сотрудников.

2. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Административно - организационные методы управления:

1. Использование «авторитарной» мотивации (издание распоряжений, приказов, указов)

2. Регулирование взаимоотношений и работу сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций

   Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, выдача премиальных и т.д.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

   Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

1. Должностного оклада

2. Премий

3. Доплат

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на базе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудников.

К должностным окладам установлены следующие доплаты:
1)доплата за вредные и тяжелые условия труда

2)доплата за совмещение профессий

3)доплата за выходные и праздничные дни

  4)доплата за работу в вечерние и ночные часы

5)доплата за сверхурочную работу

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

  1)неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей,       предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

   2)совершение дисциплинарного проступка

  3)причинение материального ущерба комбинату

   4) выпуск бракованной продукции;

   Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ОАО «Жирокомбинат» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

   Основные методы организационно – административной культуры также могут быть использованы в ОАО «Жирокомбинат». Поведение руководителя – это главное, на что нужно обратить внимание. Руководитель должен стать примером для своих подчинённых. Его поведение и отношение к делу должно развиться и у работников. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высокое качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Наша работа будет подостоинству оценена клиентами». По достижению заданной цели руководители стоит поощрять исполнителей. Он должен чётко издавать инструкции, приказы, распоряжения.

   В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО "Жирокомбинат" основной акцент делается на оплаченные отпуска.

Весь список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников. Наиболее приемлемыми формами могут стать анкетирование, собрание коллектив, совещание и т. д

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "Жирокомбинат" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; повышение квалификации и т.д.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО "Жирокомбинат" безусловно, требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. В данном случае можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1)     Формирование и развитие организационной культуры

2)     Поддержка благоприятного психологического климата в коллективе

3)     Развитие системы управления конфликтами

2.4. Рекомендации

В данном случае основными направлениями для развития системы стимулирования персонала на ОАО «Жирокомбинат» могут быть:

1. Развитие системы управления деловой карьерой;

2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО
"Жирокомбинат" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятие. Поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

   Теоретические основы мотивации труда непосредственно связаны с процессуальными и содержательными теориями мотивации труда работников. К наиболее известным относиться теория Маслоу, Герцберга и МакКлеланда и модель Портера – Лоуера.

   При управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, т.е. как процесс внутренней мотивации и создания стимулов, т.е. внешняя мотивация для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

   Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Это говорит о том, что среди современных методов наиболее эффективном является экономический, затем идёт социальный, психологический, и, наконец, организационно – административный метод.

Практика показала, что эффективность той или иной мотивационной системы в большенстве случаев зависит от органов управления.

В последние годы предприятия сами стараются разрабатывать собственные системы мотивации.

Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях, в различных компаний и фирмах многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет положительных признаков к существованию и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.