Разработка стратегии предриятия на примере магазина "INCITY"

По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного профиля:

• Повысить качество рекламы и диапазон рекламы;
• Развитие торговой сети;
• Увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.

 

Угрозы появления новых конкурентов

Дальнейший анализ условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов. Их появление опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.

Необходимо определить уровень угрозы появления новых конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определим высоту барьеров входа в отрасль на территории Пскова по пятибалльной шкале:

0 – очень большой, практически непреодолимый барьер входа;

5 – барьер входа практически отсутствует.

 

Таблица 1.6 Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке (Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, которые работают в отрасли на территории Пскова).	3
2	Экономия на масштабе (Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства и реализации для успешного внедрения на территорию Пскова).	4
3	Расходы потребителей на переключение на других поставщиков (Издержки, возникающие в результате изменения привычного способа использования товаров).	2
4	Доступ к каналам сбыта (Наличие контроля над каналами сбыта со стороны действующих предприятий)	3
5	Доступ к источникам сырья (Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья).	3
6	Ответная реакция действующих предприятий (Сила ответной реакции, зависящая от степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли)	1
7	Государственные (муниципальные) ограничения входа в отрасль/территорию (Размытая государственная (муниципальная) политика в отношении предпринимательской отрасли/территории)	4
Общая оценка		2,85

 

Степень угрозы появления конкурентов выше среднего уровня.

 

Угрозы появления товаров-заменителей

Источником конкурентного давления в отрасли также является и появление товаров-заменителей. Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Они предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. ограничивают цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.

Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:

0 - вероятность появления товаров-заменителей практически отсутствует;

5 - очень высокая вероятность появления товаров-заменителей.

 

Результаты оценки показаны в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7. Оценка угрозы появления товаров-заменителей

 

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары-субституты	2
2	Склонность покупателей к товарам – заменителям	0
3	Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители	2
Общая оценка		1,3

 

Степень угрозы появления товаров-заменителей низкая.

 

 

Угрозы появления новых поставщиков

 

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Основные поставщики «INCITY» - это швейные фабрики.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

0 – возможность давления поставщиков практически отсутствует;

5 – очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 1.8.

 

Таблица 1.8 Оценка рыночной силы поставщиков

№		Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Оценка фактора
1		Концентрация и организованность поставщиков	2
2	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок		3
3	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков		4
4	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию		2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия		3
Общая оценка			2,8

 

Уровень давления со стороны поставщиков выше среднего уровня.

В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 1.9.

 

Таблица 1.9 Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие организованности и концентрации поставщиков	1. Возможность поставщиков диктовать свои условия
2. Появление новых поставщиков	2. Опасность некачественной продукции и обслуживания
	3. Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории

 

Таблица 1.13 Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Общая оценка
1	Угроза появления новых конкурентов	2,85
2	Угроза появления товаров-заменителей	1,3
3	Угроза появления товаров-заменителей	2,8
	Средняя оценка	2,3

 

 

 

Рис. 1.1. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке модной одежды

 

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

• На рынке модной одежды общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную ,
• Максимальное давление на рынок действует со стороны конкурентов внутри отрасли, что свидетельствует об агрессивной конкурентной борьбе со стороны предприятий – конкурентов, которые пытаются занять большую долю рынка, и тем самым преградить путь другим предприятиям данной отрасли. Интенсивность влияния угрозы появления новых конкурентов выше среднего и предприятию стоит применять меры, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией;
• Интенсивность появления товаров – заменителей низкая,
• Давление со стороны поставщиков не благоприятное, так как мы не всегда сможем заключать договоры на выходных для нас условиях;

 

 

4. Постановка целей и разработка  стратегии

 

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

• внедрение на рынок (сегмент);
• увеличение доли рынка;
• увеличение объема продаж;
• достижение превосходства над конкурентами;
• формирование известности (привлекательности) предприятия и его товаров;
• сохранение достигнутого охвата (доли) рынка;
• диверсификация деятельности;
• сокращение доли рынка.

Цель маркетинга должна соответствовать разработанным в SWOT – анализе стратегическим действиям.

В соответствии с разработанными в SWOT - анализе стратегическими действиями определяем следующую цель на данном предприятии: увеличить ассортимент товаров на 30% в течение года до конца текущего года.

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT- анализа.

В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Таблица 2.1 Матрица деловой активности предприятия

		Товар
		Старый	Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка	Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок	Диверсификация

 

В зависимости от новизны рынка и товара различают векторы (стратегии) расширения активности предприятия:

1. Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»);
2. Стратегия разработки нового товара («старый рынок - новый товар»);
3. Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок - новый товар»);
4. Стратегия расширения границ рынка («новый рынок - старый товар»).

Компания «INCITY» использует стратегию глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»). Освоенный товар продолжает реализовываться в переделах существующего рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию компании необходимо:

• увеличить рекламу;
• улучшить послепродажное обслуживание;
• продавать качественные товары;
• стимулирование сбыта и другое.

Ориентация предприятия на несколько разнородных групп покупателей является основанием для разработки отдельной конкурентной стратегии для каждого целевого сегмента. В нашем случае компания действует на трех целевых сегментах рынка и имеет на них устойчивое положение.

Целевые сегмента рынка:

• подростки (14-17 лет);
• молодежь (18-23 года)
• взрослые (от 24 лет).

Для всех этих сегментов можно предложить использовать конкурентную стратегию оптимальных издержек и оптимальной дифференциации.

Стратегия оптимальных издержек и оптимальной дифференциации занимает промежуточное положение и основана на сочетании низких издержек и дифференциации продукции.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д.

 

Конкурентная стратегия направлена на достижение и использование конкурентного преимущества. Обоснование и выбор конкурентной стратегии производится на основе модели М. Портера.

Предложенные М. Портером модели конкурентных стратегий показаны на рис. 2.1, где горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ предприятия, а вертикальная ось - целевой рынок (степень охвата рынка).

 

Весь рынок	Целевой рынок (степень охвата рынка)	Стратегия «лидерства по издержкам на всем рынке»		Стратеги «широкой дифференциации»
Расширенный сегмент			Стратегия «оптимальных издержек и оптимальной дифференциации»
Один сегмент		Стратегия «низких издержек, сфокусированных на сегменте»		Стратегия «дифференциации, сфокусированной на сегменте»
		Типы конкурентных преимуществ
		Низкие издержки	Сочетание низких издержек с дифференциацией	Дифференциация

Рис. 1.2. Матрица конкурентных стратегий

 

 

5. Маркетинговый план

 

Инструментальные стратегии определяют конкретные способы реализации базовой и конкурентной стратегий с помощью наилучшей комбинации элементов комплекса маркетинга.