Разработка управленческих решений

     Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

     Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Полученная  в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

     Однако  когда  менеджер тратит слишком много  сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Принятие управленческого решения  в реальной жизни 

     До  сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось  как рациональный процесс,  т.е. как  серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так,  т.к.  существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

     Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом,  приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

     В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

     Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности. Эта  ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

     Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. 

     2.1 Практическое использование технологии  разработки управленческого решения

     В отличие от стандартных алгоритмов разработки и принятия решений, метод  Уолда Диснея опирается на психологические  и физиологические особенности  человеческого организма.  Он может быть с успехом применен при планировании, разработке стратегии, в процессе решения проблем, при принятии решений,  при разработке и отборе креативных и одновременно работоспособных идей. Методом можно пользоваться как в индивидуальной, так и в командной работе. Он также может быть использован в командном тренинге для достижения баланса между различными типами образа мышления в группе.      Стандартный алгоритм разработки отбора принятия подробно описан во множестве учебников и менеджменту и стратегическому планированию. Его можно наглядно представить в виде следующей схемы:

     Рисунок 1 - Алгоритм разработки и оценки жизнеспособной идеи.

     На  каждой стадии участники процесса должны определить:  

     - стоит ли продолжать разработку  идеи и переходить к следующему этапу            
- или необходимо приступить к сбору дополнительной информации            - 
или же нужно отказаться от разработки данной идеи. 

     1. Первый этап - постановка задачи.

     Он  тесно связан со стратегическими  или тактическими планами компании. На этом этапе должны быть четко определены стратегическая роль и функциональные особенности объекта творческого процесса, будь то идея нового продукта, идея для рекламного продукта или что то другое. 

     2. Второй этап. Непосредственно генерирование  идей.

     Работа  должна быть организована таким образом, чтобы стимулировать креативность в группе. Для этого следует своевременно благодарить за инициирование новых идей,  облегчать их разработку, но при этом подвергать все идеи тщательной оценке.  

     Существует  множество методов, помогающих повысить творческий потенциал, как  группы так при индивидуальной работе. Для индивидуальной работы это может быть взгляд со стороны, противопоставление общепринятому, перенесение решений из других отраслей и сфер знаний, нарушение масштабных, пространственных или временных рамок и так далее. 

     Общепризнанный  и, пожалуй, наиболее распространенный метод групповой работы по генерированию  идей – «мозговой штурм» (brain storm). Его результативность во многом определяется не только наличием креативных звезд в команде, но и присутствием хорошего модератора, умеющего грамотно направлять творческий процесс. Особенно важно модерация на стадии безудержного генерирование идей, так как в этот момент ни одна из выдвигаемых идей не должна подвергаться критике, какой бы нелепой она не казалась, а все участники процесса должны иметь одинаковый вес (авторитет, возможность высказаться). Метод мозгового штурма может распространяться и на следующий этап -  этап критического анализа и отбора идей. 

     3. Третий этап – отбор наиболее ценных идей, для их последующего анализа.

     На этой стадии оцениваются все выдвинутые идеи. Из них выделяются те, которые достойны дальнейшего тщательного анализа, то есть траты времени сотрудников и средств компании. Этот этап, вместе с четвертым, крайне важен для снижения издержек на креативный процесс. В данной части работы должна участвовать группа сотрудников.  

     4. Четвертый этап – анализ.

     Выжившие  в процессе отбора идеи теперь формулируются  в конкретное предложение. Например, для нового продукта на этом этапе определяются свойства продукта, его характеристики, оценивается рыночный спрос, конкурентная позиция, рентабельность, разрабатывается программа разработки продукта и определяются конкретные задания по дальнейшемуисследованию рынка и жизнеспособности продукта. Первый – четвертый этапы наименее затратные, однако они же являются критически важными для дальнейшего успеха новой идеи. 

     5. На пятом этапе разрабатывается  прототип, для нового продукта  изготавливается макет или опытный образец, конечно при условии, что соответствующими исследованиями была подтверждена жизнеспособность отобранной идеи. 

     6. Шестой этап – тестирование.

     Прототип  или макет тестируется на ограниченном числе аудитории, потребителей и  т.д. или в фокусной группе. На этап тестирования отдельные характеристики идеи могут видоизменяться в зависимости от полученного результата. Во многих ситуациях, пятый и шестой этапы этой стратегии могут опускаться. Однако, в случае разработки нового продукта или широкомасштабной рекламной компании, подобная экономия может обернуться огромными неоправданными затратами или полным провалом. 

     7. И, наконец, последний этап  – внедрение. 

     2.2 Стратегия креативности Уолда Диснея

     Переключение непосредственно к методу Диснея. Он охватывает вторую, третью и четвертую фазы описанного алгоритма. Эта стратегия была сформулирована и описана Робертом Дилтсом на основе анализа высказываний Диснея и наблюдений за его  работой. Метод Уолда Диснея хорошо работает также при стратегическом планировании. Универсальной особенностью метода является и  то, что его можно применять как в групповой, так и в индивидуальной работе.  

     Первым  рассмотрится алгоритм индивидуальной работы.

     Он  основывается на характерных физиологических  изменениях человеческого организма сопровождающих различные типы мыслительной деятельности. Уолд Дисней подметил, что  продуктивный творческий процесс можно разделить на три фазы. Описание состояния человека в этих фазах многим из нас напомнят три типажа, так часто встречающихся в рабочей обстановке:«Мечтатель», «Реалист» и «Вредитель».  «Вредитель» - это скорее «критик». Каждому из этих типов, представляющих разные фазы процесса мышления, соответствуют разные положения тела, головы, глаз. 

     Все три типажа необходимы для эффективного творческого процесса, так как Реалист не способен на нестандартные творческие решения, Мечтатель без Реалиста-организатора не в состоянии был бы претворить свои фантазии в жизнь, и оба они без помощи Критика могут не увидеть несостоятельности выдвинутой идей. Реалист необходим в этой троице, еще и потому что без него Критик будет постоянно подавлять творческий потенциал Мечтателя, и оба типажа будут находиться  в непрерывном конфликте друг с другом.  

     Именно  поэтому, для того, чтобы породить жизнеспособную идею, необходимо работать над ней с трех позиций, поочередно как бы принимая роли «Мечтателя», «Реалиста» и « Критика» и соответствующий этим ролям взгляд на идею. Мечтатель, руководствуясь своим внутренним миром, богатой интуицией и чувствами отрешенно генерирует идеи. Реалист визуализирует картину, в общих красках схваченную Мечтателем, подмечает мельчайшие детали, расставляет каждую из них по своим полочкам.  Роль Критика дает взгляд со стороны, помогающий увидеть погрешности идеи. 

     Стратегическое  планирование, впрочем, также как и любое другое планирование, тоже сочетает в себе прохождение через эти три фазы:   
- постановка задачи - возможности, цели (Мечтатель) 
-  исследование, анализ, отбор идей (Критик) 
-  разработка тактики, ведущей к осуществлению цели, превращение идеи в реальную, осязаемую востребованную окружающим миром конструкцию (Реалист) 

     Не  секрет, что каждому человеку в большей степени свойственны характерные черты одного их этих психотипов, которые и доминируют в характере. Хотя черты других типажей у большинства людей тоже присутствуют, но в менее развитом виде. 

     Для того, чтобы понять, как заставить  работать в себе «другую личность», другой стиль мышления, не свойственный нам, попробуем  примерить к себе роль каждого из этих типажей, желательно перед зеркалом.