Разработка управленческих решений

     Начнем  с Мечтателя. Попробуем помечтать  о чем-то далеком. Зафиксируйте в  памяти положение своего тела, поворот  головы, направление взгляда, частоту  дыхания, состояние других органов  чувств, если они были задействованы  в процессе мечтания. Как правило, большинство в процессе мечтаний находятся в свободной, расслабленной симметричной позиции, голова и глаза подняты вверх, голова может быть слегка повернута набок. Ладони чаще всего открыты и слегка развернуты вперед, у сидящего – вверх. Открытые ладони как бы собирают энергию окружающего мира, открывая каналы интуиции. 

     Реалист. Теперь подумаем о том, что нужно  сделать, для того, чтобы осуществить  какую-либо долгосрочную задачу, попробуем  в уме составить детализированный план ее осуществления. Поза Реалиста обычно тоже симметричная, но более собранная, напряженная. Взгляд чаще всего направлен вперед и вдаль.  Хотя иногда взгляд может быть обращен во внутрь, ко внутренним ресурсам знаний. Реалист как будто пытается рассмотреть путь, который предстоит пройти. Ладони обычно повернуты к телу. 

     Поза  Критика ассиметрична. Положение рук у многих людей чем-то напоминают позу роденовского «Мыслителя». Только одна из рук подпирает голову в области подбородка, а не лба.  Лицо напряжено. Голова наклонена вниз и немного повернута в сторону, противоположную той, в которую она была повернута у «Мечтателя». В ту же сторону направлен и взгляд.  

     У большинства людей вспоминаемые образы, звуки хранятся в правом полушарии, а чувства в левом  полушарии, лишь у ограниченного числа левшей и крайне редко у правшей наблюдается противоположная картина. Поэтому когда человек в свой мыслительной деятельности пытается что-то вспомнить, то взгляд у большинства направлен вправо («Критик»). Когда этот же человек пытается что-то вообразить («Мечтатель»), то вверх влево. Так, между прочим, в процессе разговора можно подметить, отвечает ли собеседник на Ваш вопрос правдиво (глаза у подавляющего большинства устремлены вправо), или пытается солгать, т.е. придумать ответ (глаза устремлены влево).  Конечно, глядя на собеседника, Вам нужно поменять направления местами. 

     Пребывая  в шкуре каждого из типажей  постарайтесь, выражаясь языком НЛП (нейролингвистического программирования), заякорить каждое из состояний. Достаточно трудно перейти от одной ролевой модели к другой в относительно небольшой промежуток  времени. Ведь большинство из нас не является актерами. Для того чтобы более быстро и четко войти в то или иное состояние, свойственное каждой из описанных ролевых моделей, можно применить пространственное якорение.         

     Для этого в пространстве комнаты  выделяются три точки,  в которых Вы будете исполнять ту или иную роль.  

     Вначале размещаемся на месте Мечтателя. Можно вспомнить свое состояние  в прошлом, когда вы плодотворно  фантазировали, мечтали. Примите свойственную Мечтателю позу, описанную выше. Задайте, исходя из цели работы, себе ряд вопросов, например,  «Чего мне хочется?», «В каком состоянии, месте я хотел бы оказаться лет через 10?». Постарайтесь запомнить свое состояние. 

     Затем надо прервать вызванное состояние и перейти на место Реалиста. Теперь вспоминаем собственную успешную работу, к примеру, по составлению детального плана. В этом состоянии задаются вопросы наподобие «Как?» «Каким образом?» «Что для этого надо сделать?» Что еще для этого надо сделать?» 

     Аналогичным образом запоминаем состояние, затем  его прерываем и переходим  на место Критика. Принимаем позу Критика и думаем о том, что  может помешать осуществлению задуманного.  

     Можно усилить этот метод дополнительным якорением, основанном на предпочтительной системе  представления. То есть связать все свои ощущения пребывания в роли с придуманным Вами словом, позой, движением или их совокупностью, с тем, что Вам ближе и легче  запомнить. Попробуйте несколько раз войти в роль, затем, пребывая в ней, применить якорь связку. Потом примените якорь и посмотрите, вызывает ли он в Вас комплекс ощущений заучиваемой роли. Если нет, то повторите упражнение несколько раз или замените якорь. Теперь, каждый раз применяя якорь, соответствующий той или иной роли, Вы будете легко входить в ментальное состояние «Мыслителя», «Реалиста» или «Критика». 

     После того, как проделано подготовительное упражнение по якорению, можно приступать непосредственно к выполнению задачи, требующей креативного мышления. Это может быть решение разного рода проблем, планирование, творческие разработки.  

     1. Четко определяем проблему, задание,  результаты которых хотели бы  достичь, устанавливаем предварительные  временные рамки.

     2. Переходим на место Мечтателя, настраиваемся, Принимаем соответствующую позу.  Предоставляем возможность своей фантазии плыть без каких бы то ни было ограничений реальностью, осуществимостью, без временных и пространственных рамок. Используйте по возможности визуализацию идей, построение образов. Расширяйте временные рамки. Старайтесь генерировать как можно больше разнообразных идей. При этом нельзя  позволять критическим мыслям вмешиваться в свой творческий процесс. При работе группы за этим должен следить модератор. Только идеи. Чем больше, тем лучше. Никаких ограничений по их реализуемости, так задается внутренняя установка на то, что возможно все.

     В зависимости от задачи, ставим ряд  вопросов. Вот некоторые из них: Что  хотелось бы сделать? Чего хотелось бы достичь? Почему Вам этого хотелось бы сделать (внутренняя самомотивация)? Какие выгоды, преимущества можно было бы  получить, если это было бы сделано? Когда, к какому сроку неплохо было бы это сделать? Какие положительные факторы в будущем может вызвать осуществление идеи? По каким признакам можно определить, что идея воплощена. Какую роль в этом процессе Вы хотели бы иметь? Подобные вопросы уже на стадии Мечтателя помогут отфильтровать часть идей.

     3.   После того, как поток идей оскудеет, можно прервать состояние Мечтателя и перейти на место Реалиста, принять его позу, настроиться на роль. Теперь мы работаем на уровне действий, задействуя кинестетическую систему представления. Рассматривая идею, Реалист исходит из предположения, что идея осуществима. Его задача вычленить те шаги, которые приведут к осуществлению идеи. Для этого неплохо представить себе, что работа уже завершена и находясь там, в будущем моменте триумфа, Вы вспоминаете какую колоссальную (или наоборот) работу пришлось проделать для осуществления идеи. 

     В этой позиции более четко определяются пространственно временные рамки и задаются вопросы, подобные следующим: Когда идея будет воплощена? По каким признакам можно будет определить, что работа закончена? Какие ресурсы будут задействованы:  люди, финансы и т.д.? Главные исполнители. Как, пошагово будет внедряться идея? По каким признакам, показателям можно будет видеть, в нужном ли направлении ведется работа?

     Эти вопросы не только помогают составить  структурировать план по достижению цели, но одновременно дают возможность  отмести ряд неосуществимых идей, выдвинутых ранее Мечтателем.

4. В очередной раз выходим из состояния и перемещаемся на позицию Критика. Аналогично настраиваемся на роль, принимаем характерную позу. Задача критика должна быть  конструктивной. Недопустимо критиковать ни Мечтателя ни Реалиста, ни даже саму идею. При групповой работе модератор должно внимательно следить за тем, чтобы критика или Критики не выходили за рамки конструктивности. Постановка задачи – предвидеть и избежать проблемы, которые могут встать на пути осуществления идеи, выснить что было упущено при составлении плана по ее осуществлению ( внедрению). Критик использует свои аналитические способности. Он должен привносить в общую работу над идеей взгляд со стороны. Рекомендуемы вопросы для выяснения на этой стадии: Кто может помешать выполнению плана, внедрению идеи и почему? Интересы этих людей или групп? Что можно сделать, чтобы нейтрализовать их отрицательное воздействие или превратить его в позитивное?  При каких условиях, изменениях внешней окружающей среды осуществление идеи было бы нежелательным или могло принести негативный эффект? Достаточно ли подробен план действий? Все ли было предусмотрено? Что могло быть упущено в плане? После работы критика остается уже считанное количество идей. Иногда случается, что ни одной.

 Если  работа ведется в группе, то возможны два варианта:

     а) Ролевые модели членов группы четко  разделены: один участник играет роль Мечтателя, другой - Реалиста стратега, третий – Критика анализатора. Группе также необходим модератор, внимательно следящий за процессом и направляющий его развитие.

     б) Гораздо более интересным с моей точки зрения, и более действенным является организация работы группы, при которой каждый из участников примеряет к себе все вышеуказанные роли. Этот способ позволяет задействовать весь разносторонний потенциал каждого из участников группы, кроме модератора (так как он должен хранить беспристрастную принципиальность в управлении группой). Кроме того, применение подобного варианта является само по себе неплохим тренингом для группы, позволяющим сбалансировать типы мышления и сделать работу группы более результативной. Небольшое добавление, позволяющее повысить эффективность метода, – придайте мнениям людей склонным к той или иной манере мышления наибольший вес при учете на соответствующей стадии групповой работы. 

5. При любом  развитии ситуации после критики необходимо вновь вернуться к помощи Мечтателя.

     На  втором и последующих витках Мечтатель  предлагает решения того, что было упущено в предыдущем варианте. Реалист дает программу конкретной реализации предложенного. А критик ищет очередных «блох» в откорректированном плане. Работа с данной стратегией подразумевает движение по спирали – с каждым витком мы продвигаемся все выше и становимся ближе к внедрению идеи. На каждом витке мы все более и более точно приближаемся к намеченной цели, имея более конкретизированный, детализированный план действий. 

     Конечно, в этом процессе важно во время  остановиться. Нет предела совершенству, и если в Вас или в вашей  команде силен дух перфекционизма, то можно работать долго и упорно, так ни к чему не придя. В большинстве случаев для нахождения успешного решения достаточно пройти два - три витка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

      Разработка  и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Библиографический список 

1. Колпаков  В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. - М.:Дело, 2001.
3. Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002.
4. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
5. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994.
6. Дилтс Р. Нлп: управление креативностью. Петербург: Питер Принт, 2000.
7. Лукичева Л.И. , Егорычев Д. «Управленческие решения: учебник по специалности "Менеджмент организации"» 2006.
8. Смирнов Э.А.  «Разработка управленческих решений», Юнити, 2002.
9. Чуйкин А.М. «Разработка управленческих решений», Изд-во КГУ, 2000.
10. Боссиди Л., Чаран Р. «Исполнение. Система достижения целей», Альпина Паблишерз, 2011.
11. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. «Разработка управленческих решений», Юнити-Дана, 2007.
12. «MBS. Разработка и принятие управленческих решений, постановка задач, делегирование полномочий», MBS, 2010.
13. Колпаков В.М. «Теория и практика принятия управленческих решений», МАУП, 2004.
14. Фатхутдинов Р. А.  «Разработка управленческого решения. Учебник», Бизнес-школа `Интел-Синтез`Э, 1998.
15. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. «Управленческие решения», Дашков и Ко, 2006.
16. Лапыгин Н.Ю «Управленческие решения», Эксмо,2009.
17. С.Д.Бодрунов, О.Н.Дмитриев, Ю.А.Ковальков «Структурное оценивание последствий реализации управленческих решений в отношении предприятий», Гном и Д, 2003.