Разработка управленческого решения методом мозгового штурма

Таким образом, можно сделать вывод, что определяющим для выбора участника является не его статус в компании, а креативность, тип мышления, позитивный взгляд на вещи, творческие способности, лёгкость включения в новые ситуации, гибкость и скорость мыслительных процессов.

Но, таких сотрудников не всегда бывает достаточно. Тогда стоит идти путём «выращивания» людей, свободных от стереотипов. Безусловно, невозможно просто взять и вырастить творческую личность. Но и утверждение о том, что креатив не поддаётся воспитанию, несостоятельно. Ещё Иммануил Кант характеризовал такое мнение как «аргумент ленивого разума». Для некоторого развития творческого посыла Марина Алексеевна выделила пять способов воздействия. Стоит отметить, что все упражнения и задания, применяемые ею, подразумевают только добровольное участие и исполнение.

1. Сигналы. В компании был разработан стенд «Живи иначе». За неделю до нового мозгового штурма на всеобщее обозрение вывешивались креативные картинки по теме, размещались цитаты и анекдоты. Иногда такие картинки и надписи можно было увидеть и в самых неожиданных местах: над умывальником, в холодильнике, на складе. Зачастую на плакате вывешивалось начало фразы или ситуации. Продолжение нужно было дописать. Ручка или карандаш висели рядом. Автор лучшего высказывания получал награду. Люди приучались мыслить иначе, видеть вещи иным взглядом.

2. Пять органов чувств. «В воздействии на творческий потенциал я полагалась вначале лишь на визуальные средства. Позже пришло понимание важности задействования и других органов чувств. Предлагалось окрасить ряд висящих предметов в любой цвет, выбрать на ощупь фактуру упаковки для подарка, озвучить ассоциации, которые вызвал определённый запах. Свой выбор нужно было объяснить».

3. «Разминка». На обычных собраниях и «пятиминутках» иногда устраивается «разминка». Ставится задача, сотрудники делятся на команды, через 2-3 минуты каждая команда должна выдать несколько решений (реальность применения и сиюминутная возможность использования не важны).

4. Соучастие. Для успешной реализации лучших идей мозгового штурма сотрудники должны «быть в курсе». После каждого мозгового штурма его результаты вывешивались на всеобщее обозрение: сколько поступило идей, сколько и каких принято к разработке, какие признаны лучшими, кто автор этих идей. Таким образом, каждый в коллективе становился соучастником процесса.

5. Престижность и поощрение. Участие в группе мозгового штурма стало престижным в данной компании. На общих собраниях постоянно говорится о вкладе таких людей в общее дело. Творчество поощряется и вознаграждается. В корпоративной культуре фирмы была принята система баллов (сейчас система звёзд). Дается определённое количество баллов за каждое участие или за принятую идею. Иногда это прямое денежное поощрение. Проводятся для таких людей и творческие вечера отдыха в необычном месте. Например, выезд за город на лошадях. Наградой иногда становится книга о творчестве и творческих людях.

Взглянем и на других участников мозгового штурма – ведущих, их помощников.

Обычно в компании «Сапсан» Ведущий назначается руководителем или руководитель сам берёт на себя эту обязанность. Мозговой штурм вёл только генеральный директор группы компаний. И, не смотря на приверженность руководства этому методу, он не давал ощутимых результатов. Почему? Руководитель в роли ведущего редко бывает успешен, так как участникам сложно абстрагироваться от того, что перед ними их начальник (непосредственный или вышестоящий). А самому руководителю трудно не поправлять и не критиковать подчинённых. Более того, генеральный директор может и вовсе не присутствовать на штурме. Марина Алексеевна пришла к выводу, что «Сторонний» ведущий в данном случае предпочтительнее. На такую роль выбрали штатного «пиарщика» компании. Если он занят, то его заменяет известный в компании креативщик (которых в компании не мало).

«Важно не побояться доверить ему «руль» и полную свободу рулить,- говорит Марина Алексеевна. - Ведущий мозгового штурма должен обладать высокой творческой активностью, уметь доброжелательно относиться к идеям, высказанным другими людьми. Хорошо, если он органично сочетает в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями. Важными являются наличие чувства юмора и приверженность принципам морали (8). Актуальными и зачастую решающими становятся такие навыки ведущего, как чёткое понимание и чувство ситуации, каждого участника в отдельности и всех вместе. Однако только этого мало. Ведущему необходимо готовиться!»

Вследствие собственных ошибок в компании «Сапсан» было выработано несколько этапов подготовки:

1) Формулирование темы. Именно этот этап задает те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Вначале всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались (4, С.47). «Тема ранее в нашей компании озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто невразумительное, вроде: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план».

2) Прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж путевок на базе отдыха «Уютная усадьба». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу базы «Уютная усадьба». Удалось убедить Совет директоров (решение в данном случае принимал этот орган) в том, что фирма получит, возможно, интересные, но очень уж общие идеи. Проблему нужно было разбить на ряд конкретных задач.

3) Обозначить конкретную задачу, требующую решения – это не просто сузить поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования базы.

4) Продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое пространство базы отдыха». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли оборудованные садовые уголки с фонтанами, мостиками, беседками, жаровнями. Они заменили ранее простые площадки для отдыха. Появились детская площадка и кафе.

5) Информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества[7]), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации.

Марина Алексеевна объясняет: «В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм подаётся в виде десерта. Поэтому пришли к выводу, что для атаки лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наиболее оптимальное время – через 2-3 часа после начала работы и не позднее 2-3 часов до её окончания. Тогда люди и текущие дела успеют сделать, и домой не будут спешить. Идеально, если заранее, за 5-8 дней будет известна тема мозгового штурма. Дайте людям сигнал! Мы вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением вешали ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для поддержания системы необходимо продумать и записать простой план. Он нужен не участникам, а ведущему. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он помогает исподволь управлять процессом.

Вхождение в процесс. Мозговой штурм – не посиделки на завалинке. Решение поставленных задач – не лузгание семечек. Поэтому простому собиранию людей противопоставили создание соответствующей атмосферы. Здесь существует несколько отработанных моделей. Проводя подготовительный этап, мы старались помнить, что обращение к методикам, не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать (6; с. 1).

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. «Ранее мы просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал. После многих ошибок было принято несколько решений».

- Помещение. В фирме выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Обустроили удобный гардероб, где оставляли вещи и сумки. Затем стали предлагать снять галстук и пиджак, оставить за дверью часы и телефоны. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

- Утоли голод. Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

- Задействовать в процессе все 5 органов чувств (уже упомянутые выше). Для этого подбирают музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить. Участники снимают обувь и ходят босыми ногами по различным поверхностям. Иногда вывешивают на стенах постеры и картинки.

- Модели вхождения в штурм. «Мы разработали несколько моделей вхождения. Самыми удачными оказались модели «Выход в открытый космос», «Оазис в пустыне», «Возвращение в детство». Для того чтобы эти модели не были притянуты за уши, и разрабатывалось тщательно участие пяти органов чувств в создании именно этой конкретной модели»,- рассказывает Марина Алексеевна.

Например, для модели «Оазис в пустыне» предварительно готовится помещение. В проходной комнате застилают пол плёнкой и фольгой, насыпают крупного речного песка. За два часа до мероприятия включают на максимальную мощность несколько калориферов для обогрева. Для создания запаха дополнительно греют песок на электроустановках для приготовления турецкого кофе. Все окна закрыты. По низу стены протянут длинный постер с изображением колючек на песке. В самом начале штурма включают мелодию «Ветер в пустыне» из серии «Звуки природы». Все участники допущены в «пустыню» в деловых костюмах, но босиком. Душно, жарко, пахнет раскалённым песком. У всех желание развязать галстук или расстегнуть верхнюю пуговицу. Проводится аутотренинг с «погружением в среду». Все с закрытыми глазами представляют, что они в знойной пустыне. Забыты все дела. Ведущий процесса даёт установку. Он говорит, что у всех открываются резервные возможности в поиске выхода из затруднительных условий. При попадании в оазис у каждого будет свежесть мысли, оригинальность идей, не банальный подход. В одной из следующих комнат сооружают «оазис». Каждый по кругу называет одно отличие пустыни от оазиса. Далее, в зависимости от темы штурма, называется ещё одно отличие каких-либо ощущений, объектов, предметов. Аналогично разрабатывались и другие модели вхождения. Главное, чтобы настройка не затягивалась.

Организация процесса. Важно продумать систему, как вести сам штурм. Но, при этом не быть рабом системы.

При начальной организации штурма кажется, что обязательно встанет вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры. Марина Алексеевна использовала сигналы, чтобы держать в струе общие воды. Но и тут не обошлось без оплошностей. Небольшой ручной мяч служил сигналом для передачи слова. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало. «Сейчас мяч оставляю только для начала процесса, для «затравки». И он ходит не по кругу, а в произвольном порядке. Как только про мяч забывают, как только начинают перебивать друг друга, и возникает хаос, вот тут и выкристаллизовываются идеи «на грани», настоящие золотые крупицы из массы горной породы. В качестве сигнала ввели жёлтую карточку: она помогает прекратить споры и оценку идей, критику. Юмор допустим, но, если он не касается кого-либо лично».

Марина Алексеевна говорит: «Хорошим оживляющим ходом является комплимент. Только он не должен быть дежурным. Лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. На мой взгляд, в любом творческом процессе важны поощрения (о них уже было сказано). Поощрения можно вводить и в сам процесс мозгового штурма. Я иногда использую маленькие шоколадки. Возможно, это выглядит по детски, но приносит результат. К тому же активизирует процесс на физиологическом уровне».

Соревновательный момент может внести оживление, добавить азарта. В компании в мозговом штурме принимают участие, как правило, несколько подразделений. Весёлая игра команд не просто вносит разнообразие, но даёт на порядок больше неожиданных идей. Работа по группам так же иногда ведёт к снижению социальной лености и позволяет добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений (9).

«Технология фиксирования мыслей была одной из моих главных ошибок. Помехи, обусловленные ситуацией групповой работы, снижали продуктивность группы. Высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти собственные идеи. По инерции все мысли записывались на доске. И, хотя мы делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, иногда потеря мысли, некоторая заорганизованность». Выход нашли в использовании магнитофонной записи. Но иногда записываются на доске те мысли, которые были встречены наиболее бурно – аплодисментами, смехом, возгласами.

Особые обстоятельства и эксперименты. Марина Алексеевна подчеркивает: «Самые плодотворные идеи возникали у нас в тех штурмах, которые сопровождали особые обстоятельства или эксперименты. Они великолепно способствовали повышению продуктивности деятельности. Это были «ночные идеи» - после корпоратива и шампанского. Однажды проведённый в лесу мозговой штурм дал такое обилие внедрённых впоследствии идей, что очень хотелось повторения эффекта. Последующие «экстремальные» штурмы показали, что результат не случаен».