Разработка управленческого решения по проблеме: «Возникновение конфликта в юридической фирме ОАО "Альянс"»

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственная социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновением, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как и формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, остаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных и связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или Iумственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Причины конфликтов:

 Для руководителя чрезвычайно  важно быть в состоянии справиться  с конфликтными ситуациями, обладать  интуицией и достаточными знаниями  в области психологии, хотя бы  об основных конфликтных зонах  человеческого поведения. 
Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов. 
Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов: 
а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; 
б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; 
в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта. 
Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется: 
а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; 
б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот; 
в) какова степень реальности возникшего конфликта; 
г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; 
д) каковы цели инициатора конфликта. 
           Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам. 
Взаимозависимость задач, когда один человек ( или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные. 
             Конфликты возникают между работниками различного уровня квалификации или руководители более высокого звена зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления. 
             Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.  
При этом, например, интересы отдела сбыта могут не совпадать с интересами производственных подразделений, когда выпускаемая продукция не имеет успеха на рынке. 
             Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. 
               Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная информация или ее отсутствие является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. 
              Еще одна причина возникновения конфликта - различия в психологических особенностях. Порой психологические различия участников совместной деятельности мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. По этой причине в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд". 
          Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, бывают ситуации, когда при большой возможности конфликта стороны в конфликтное взаимодействие не вступают. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. 
        При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. 
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:  
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 
5. Улучшаются отношения между людьми. 
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.  
Основные дисфункциональные последствия конфликтов: 
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 
3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. 
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 
5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. 
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами. 
3. Общие рекомендации по управлению конфликтами 
По управлению конфликтами психологами были разработаны некоторые общие рекомендации. 
Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов: 
-возникновение разногласий; 
-возникновение напряженности в отношениях; 
-осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников; 
-собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности; 
-исход (разрешение) конфликта. 
          При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми. 
- Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта. 
- Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. 
- Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы. 
- Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме, но мягки по отношению к людям. 
- Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство. 
- Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах. 
- Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические. 
При улаживании конфликтной ситуации очень полезным бывает привлечение посредника. Существуют определенные рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника: 
- конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор; 
- посредник должен являться нейтральным лицом не вовлеченным в конфликт; 
- конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения; 
- посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; 
- основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решений; 
- посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме; 
- посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит "потеря лица".

 
 Варианты и методы управленческих решений в конфликтных ситуациях:

        В  зависимости от социально-психологической  проработки любое управленческое  решение может встретить противодействие  или взаимодействие со стороны  его потенциальных исполнителей  и участников конфликта. Высокие  темпы хозяйственной деятельности  предъявляют повышенные требования  к коллективу и его работоспособности,  к психологической устойчивости  человека, коммуникабельности, гибкости  и неординарности его мышления. А это повышает значимость  социально-психологических методов  в арсенале руководителя.  
               При управлении конфликтами в первую очередь необходимо:  
1.Четкая формулировка требований.  
2.Использование координирующих механизмов. 
3.Установление общих целей, формирование общих ценностей. 
4.Система поощрений. 
        Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. 
           Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. 
           Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: 
1.Всеми средствами добиваться желаемого; 
2.уйти от конфликта;                        
3. начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. 
          Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:  
1. Настойчивость ( принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. 
          Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений. 
2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические. 
3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно. 
4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца. 
5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы. 
Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применить различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако, стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным. 
               При анализе какой-либо конфликтной ситуации большую роль играет позиция руководителя. Еще до разговора с сотрудниками руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить.  
          В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов: 
- надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; 
- дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; 
- покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"; 
- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; 
- задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; 
- вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема.

            Выделяют еще и структурные  методы решения конфликтов, кот  включают:

1. Разъяснение требований к работе, т. е. каких результатов от тебя ожидают;
2. Использование координационных и интеграционных механизмов – цепь команд;
3. Общеорганизационные комплексные цели;
4. Структурная система вознаграждения.

Глава 3. Пути решения конфликта

В данном случае применимы  преимущественно межличностные  методы решения проблемы. В частности, наиболее перспективным было бы начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Кроме  того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую  атмосферу.

Варианты решения  проблемы:

Конфликтную ситуацию, которая  сложилась в юридической фирме  «Альянс» между руководителем и  подчинённым , можно было избежать , либо смягчить последствия конфликта.

В данной ситуации главным  виновником, конечно же, является новая  сотрудница фирмы  Григорьева Н. Н. , которая стала пользоваться хорошим  расположением начальства к себе, она стала смешивать личные отношения  и работу, что крайне возмутило  начальницу, так как Спиридонова  И. Г. очень суровый и властный человек, то она несмотря на то, что Григорьева Н. Н. отлично выполняла свою работу, стала «выживать» её с рабочего места. И перед Григорьевой Н. Н.  стал вопрос о смене рабочего места или о переходе в другой отдел фирмы.

 Данный конфликт можно  было бы избежать:

Во-первых, если бы сама Григорьева Н. Н. не стала бы пользоваться своим  положением;

Во-вторых, сотрудницы могли  бы объяснить Григорьевой  Н. Н. , что её начальница  не потерпит такого отношения  и пренебрежения к  работе;

Список используемой литературы:

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3- е изд.,перераб. и доп. – М. :Проспект, 2009. – 512 с.