Разработка управленческого решения в ООО "Степ"

Исключаем 2 критерия, получившие наименьший средний коэффициент приоритета: К4 и К5.

Оставшиеся располагаем в порядке убывания среднего коэффициента приоритета: К3,К2,К1.

Определим для этих трех критериев среднюю балльную оценку:

Таблица 4. Определение средних балльных оценок

Определим траекторию изменения критериев:

К3 – Доступность –>max

К2 – Денежные ресурсы –>min

К1 – Временные ресурсы ->min

На следующем этапе каждый эксперт оценит важность данных 3 критериев для каждой из выбранных альтернатив.

Таблица 5.

      Расчет производился следующим образом: в верхней строчке для каждого критерия указана средняя балльная оценка данной альтернативы по данному критерию с учетом мнения всех экспертов. Основное поле рассчитывается умножением средней балльной оценки значимости критерия на среднюю балльную оценку альтернативы из верхней строчки.

    Выбираем альтернативу №2 в качестве оптимальной, т.к. она набрала наибольшую сумму.

     Решение «Распределение обязанностей генерального директора между директорами подразделений» должно помочь генеральному директору избавиться от числа выполняемых им функций, как например, прием на работу рядовых сотрудников. Делегировав часть своей работы специалистам в этой области, генеральный директор сможет избежать роковых ошибок, которые он совершал ранее при принятии решений в индивидуальном порядке.

Заключение

Итак, рассмотрев проблемную ситуацию, возникшую в компании ООО "СТЕП", наша команда экспертов, состоящая из генераторов идей, оппонентов и организатора, смогла выявить основную её проблему. Для этого мы, в первую очередь, провели аналитическое исследование проблемной ситуации. Один из оппонентов составил классификацию ситуации, которую в дальнейшем проанализировала вся наша команда. Далее мы выявили все проблемы которые могли послужить причиной данной ситуации и определили основную проблему. Для наглядности было построено дерево проблем, а также была сформирована цель решения проблемы. Наши генераторы идей умело смогли разработать несколько достойных альтернатив решения данной проблемы, после чего, под руководством организатора была проведёна оценка этих альтернатив методом экспертных оценок, в котором был задействован каждый из экспертов. Оценка помогла определить оптимальное, по мнению всех экспертов, решение поставленной проблемы, а также оценить её целесообразность.

Итак, в процессе исследования проблемной ситуации, сложившейся в компании "СТЕП", была выявлена основная проблема компании - загруженность генерального директора, в связи с чем была разработана цель решения данной проблемы: поиск инструментов снижения загруженности генерального директора. После тщательного анализа альтернатив решения проблемы, было разработано оптимальное управленческое решение: группа экспертов предложила распределить обязанности генерального директора между директорами подразделений. Это должно помочь генеральному директору избавиться от числа выполняемых им функций, как например, прием на работу рядовых сотрудников. Делегировав часть своей работы специалистам в этой области, генеральный директор сможет избежать роковых ошибок, которые он совершал ранее при принятии решений в индивидуальном порядке.

Цель курсового проекта была выполнена - группа экспертов разработала оптимальное управленческое решение.
Список литературы

1). Статья «Плохие звезды» Юлии Гордиенко.

http://www.kommersant.ru/doc/1761814

Когда топ-менеджера поражает "звездная болезнь", заносчивость и высокомерие мешают ему слышать не только подчиненных, но и акционеров. Привести его в чувство порой способен лишь серьезный провал.

"Будь проще, и люди к тебе потянутся",— со знанием дела говорит генеральный директор производителя чая Milford Илья Блинов. Однако к прописной истине он пришел нелегким путем. Это теперь он считает русские поговорки источником мудрости для управленцев. Но еще несколько лет назад признавал лишь суровую школу корпорации Mars.

В Mars Блинов проработал семь лет и вырос до менеджера по развитию категории кондитерских изделий. Он отвечал за продажи шоколада на территории России и СНГ, оборот его подразделения составлял около $500 млн в год. "Mars — структура полуармейская: начальник сказал — все побежали делать",— рассказывает Илья. Школа Mars давала Блинову чувство превосходства, ощущение, что он знает все законы, по которым работает FMCG-рынок. Однако стандарты крупной компании не всегда годятся для небольшого бизнеса. К чему может привести нехватка гибкости и привычка мыслить по шаблону, Блинов прочувствовал на себе.

Полная потеря слуха

"Многие люди, только вышедшие из крупных международных корпораций, часто ведут себя высокомерно",— говорит Илья Блинов. Он сам испытал приступ "звездной болезни", когда в 2004 году покинул Mars и получил должность коммерческого, а затем и главного управляющего в компании "Александра и Софья" (производитель вермишели быстрого приготовления). Владелец, вьетнамский бизнесмен, собирался продать компанию, и выходец из Mars, по его замыслу, должен был удвоить ее стоимость.

Топ-менеджеру поставили задачу реструктурировать компанию, сделав ее прозрачной и эффективной, и наладить сбыт в некоторых регионах. В Mars подобные задачи решались с помощью обкатанной технологии: нужно поставить продукт во все возможные точки и поддержать рекламой. Но тут выяснилось, что владелец компании не собирается выделять деньги на рекламную бомбардировку. Раздосадованный Блинов решил серьезно поговорить с боссом.

"Мы жутко ругались, я вел себя неадекватно и заносчиво, разговаривал на повышенных тонах",— вспоминает Илья. Выходцу из Mars, которому предыдущие успехи и новая должность вскружили голову, хотелось во что бы то ни стало доказать свою правоту. "Если компания не поддержит дистрибуцию рекламой, продажи сойдут на нет",— убеждал владельца компании Блинов. В запале ему даже не пришло в голову узнать истинные мотивы акционера. Между тем, как выяснилось позднее, предприниматель планировал вкладывать деньги в высокоприбыльный девелопмент во Вьетнаме, а не в рекламу компании, которую собирался продать. "Я не замечал, что нахожусь в информационном вакууме, не понимал ни мотивов человека, ни его культуры, зато постоянно вскипал и давил",— признает Блинов.