Содержание

      Введение

      Наличие серьёзных макроэкономических и  политических проблем на современном этапе рыночных преобразований в России не может не сказаться на главных участниках экономических отношений – предприятиях. Поставленные сложившимися обстоятельствами в ту или иную тупиковую ситуацию, предприятия вынуждены прибегать к поиску различных путей разрешения возникших проблем. Это, в свою очередь, может потребовать реформирование и перестройку всего бизнес-процесса компании.

      Основу  этого составляет изменение самой  структуры управления, включая методологические, психологические, социальные, организационные и прочие аспекты. Базой для остальных преобразований в системе управления предприятия является, главным образом, создание стратегии дальнейшего развития с использованием качественно новых, современных, эффективных методов управления финансами предприятия.

      Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

      Актуальность  выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении организациям, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

      В прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

      Сейчас  же, хотя и не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

      Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

      Целью работы является разработка и реализация стратегии организации ООО «ЭкоОкна».

      Достижение  поставленной цели потребовало решения  следующих задач:

• определить понятия роста, развития и стратегии организации;
• уточнить сущность и виды стратегий развития организации;
• произвести оценку ООО «ЭкоОкна» как объекта управления;
• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• определить направления в стратегии развития предприятия;
• сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;
• произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений выработки стратегии развития предприятия.

      Информационной  базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия ООО «ЭкоОкна».

      Содержание  работы нашло свое отражение в 3-х  главах:

      1. Теоретические основы разработки стратегии организации.

      2. Анализ стратегического потенциала предприятия.

      3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии.

      Объектом  исследования в данной курсовой работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «ЭкоОкна», которое является организацией по производству и реализации светопрозрачных конструкций.

      Предметом исследования является разработка задач стратегического управления организацией ООО «ЭкоОкна».

      Практическая  значимость результатов работы состоит  в том, что разработанные в  ходе исследования рекомендации призваны способствовать оздоровлению экономики предприятия. Результаты исследования дают ключ к вопросам понимания проблем, сопровождающих реализацию стратегических программ развития.

1. Теоретические основы разработки стратегии  организации

1. Понятие и классификация  стратегии организации

      Четвертый этап стратегического менеджмента – разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

      Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых  решений по адаптации фирмы к  новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. [2]

Рисунок 1 – Основные компоненты стратегии компании.

      Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. [3]

      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

      При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

      Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее  все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

      Всегда  находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

      Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия  – не просто представление о том, как вести себя по отношению к  конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными  обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

      Таким образом, стратегия организации  – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления.

      Классификация стратегии  по уровням иерархии управления.

      Попробуем выделить признаки, по которым стратегии  можно классифицировать с целью  более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного  понятия.

      С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

1. Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
2. Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4. Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

      На  одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1 – Задачи разработки стратегии по уровням иерархии

2. Основные  этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

      Компании  и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

      В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рисунок 2 – Схема процесса разработки стратегии.

      Согласно  этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

      Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

      В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.