Развитие структур управления в условиях рыночной экономики

Рисунок 5 

     Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

     В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

     К управленческому блоку относятся  предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

     Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

     Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и  т.п.

     На  таких предприятиях существовали практически  все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий,  всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

     Многие  предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

     Области применения функциональной структуры управления:

     - Однопродуктовые предприятия;

     - Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

     - Крупные специализированные предприятия;

     - Научно-исследовательские и проектно -конструкторские организации;

     - Узкоспециализированные предприятия.

     Основные  преимущества и  недостатки функциональной структуры представлены на рис.5.

     Матричная организационная  структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой.

     Основное  внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

     В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

 

     Рисунок 6

     Как видно из рис.6, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

     Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом  руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по  четко определенной программе.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и  как будет выполнять ту или иную работу.

     Матричная структура управления так же имеет  свои  преимущества  и недостатки (См. рис.6).

     Создание  матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

     Применяются матричные структуры в следующих  областях:

     - Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

     - Холдинговые предприятия.

     Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

     Проектные организационные  структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

     Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

     Одна  из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

     Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

     - При создании нового предприятия;

     - При создании нового инновационного продукта;

     - Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

     - Проведение масштабных НИОКР;

     - Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

 

      Заключение

      В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

      1. Я считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

      2. Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

 

      Список использованной литературы

     1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:учебник/О.С. Виханский, А. И. Наумов. —4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2006

     2. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия - Учебник.— М.:«ЮНИТИ-ДАНА», 2007

     3. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2008

     4. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006

     5. Линсис И.В. Секреты умелого руководителя, М.: Профиздат, 2005

     6. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2009

     7. Митин А.Н. Формирование системы управление персоналом.  
М.: Питер, 2007

     8. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк., 2004