Развитие туризма и гостиничного хозяйства в республике Казахстан

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Служба  питания

До 50-х гг. ХХ в. ресторан в гостинице  был второстепенным источником дохода. Иногда он даже был для владельца  отеля скорее обузой. Считалось допустимой небольшая убыточность ресторана, которая покрывалась доходами от номерного фонда. С другой стороны, постоялец отеля часто считал еду в ресторане отеля неважной по качеству и предпочитал обедать и ужинать вне гостиницы.

 

Однако по мере снижения загрузки гостиниц, роль службы питания как  источника дохода стала возрастать, и в настоящее время практически  сравнялась с ролью номерного  фонда. Отсюда повышенное внимание к  этой службе - рестораны отелей становятся все более роскошными, число их в одном отеле увеличивается, появляются специализированные рестораны с национальными кухнями, кофейни, бары и т. д. Сейчас чем выше класс отеля, тем значительнее роль ресторана. Генеральный директор гостиницы обычно мало что смыслит в ресторанном деле, и хотя он ежедневно наносит визит на кухню, этот визит и «снятие пробы» носит в основном ритуальный характер. Поэтому довольно часто помещение ресторана гостиницы со всем оборудованием сдается в аренду какомулибо профессиональному ресторатору, а в договоре аренды оговариваются условия, необходимые для удовлетворения потребностей постояльцев гостиницы. Если же ресторан (один или несколько) находится в структуре отеля, то он относится к службе питания (Food and Beverage Department, Catering Department), во главе которого стоит директор, обязательно входящий в состав правления отеля. Управление общественным питанием в гостинице довольно самостоятельно, например, рекламная кампания ресторана проводится отдельно от рекламы отеля. В непосредственном подчинении директора службы питания находятся шеф-повар, контроллер службы питания, метрдотель, банкетный менеджер, главный бармен, стюард. Если ресторан сам осуществляет закупку, то в его штате находятся закупщик продовольствия и закупщик вин и других напитков. Если ресторанов в гостинице несколько, то у каждого свой директор и отдельный директор у Room Service, доставляющей еду и напитки в номера отеля. Если в гостинице несколько ресторанов, то каждый зал должен иметь четкий имидж (часто это разные национальные кухни), при этом интерьер каждого зала должен соответствовать меню и клиенту. Помимо ресторанов большая гостиница обязательно имеет несколько менее крупных предприятий питания: бары, кофейни, буфеты и т. п.

 

Кадровая служба или служба развития персонала

Кадровая служба или служба развития персонала является функционально  вспомогательным подразделением гостиницы, потому что ее сотрудники участвуют  в создании гостиничного продукта не прямо, а косвенно. Как правило, ее сотрудники выступают в роли экспертных советников линейных руководителей при решении кадровых вопросов. В последнее время расширяются функции кадровых служб, работники этих подразделений становятся ответственными не только за подбор и найм работников, но и за повышение эффективности работы и творческой отдачи от каждого из них.

 

Так основные функции работников службы развития персонала являются:

формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, анализ текучести);

обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда, создание безопасных условий труда;

стимулирование производственной, творческой отдачи, активности персонала;

разработка  и реализация программы развития кадров гостиницы.

Кадры организации находятся в постоянном движении вследствие приема на работу и увольнения. Процесс их обновления называется сменяемостью или оборотом. Он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот называют текучестью кадров. Необходимый оборот связан с объективными причинами - состоянием здоровья, возрастом, личными обстоятельствами сотрудников. Считается, что нормальный оборот кадров в любой организации - 5% в год. Излишний оборот кадров или текучесть имеет множество причин связанных с плохой организацией, отсутствием мотивации работы, личными отношениями между работниками.

 

При изучении проблемы текучести кадров в гостиничном  и ресторанном бизнесе эксперты выделяют следующие закономерности этого процесса:

 

текучесть кадров выше среди руководителей  высшего звена, управляющих, заместителей директоров, чем, у линейных руководителей;

тенденция к смене работы больше наблюдается  у одиноких людей, чем у семейных;

мужчины меньше, подвержены этому явлению, чем женщины;

хорошее отношение  руководства, уменьшает этот процесс;

текучесть кадров повышается в случае невозможности продвижения по службе;

слабого внимания руководства к повышению квалификации персонала;

отсутствия  интерес к работе;

отсутствия  хороших условий работы;

отсутствия  условий безопасности работы;

отсутствия  персональной лояльности компании к сотруднику, не содействие в решении личных проблем;

отсутствие  хорошего коллектива;

неудобное месторасположение и режим работы.

 

 

Эксперты  служб развития персонала выделяют следующие условия, позволяющие  контролировать и удерживать процесс текучести кадров в гостиницах.

 

Тщательный  отбор персонала.

Внутрифирменная ориентация вновь прибывших работников.

Должностная стабильность. (Принятый работник не может просить о перемещении на другую должность до завершения определенного срока работы на прежней.)

Постоянное обучение и повышение  квалификации сотрудников.

 

 

Процесс отбора персонала имеет  следующий алгоритм:

выбор необходимых критериев оценки личности, претендующей на ту или иную должность;

осуществление экспертной оценки, проведение тестирования, ролевых игр, изучение документации претендентов;

осуществление наблюдения за претендентами, проведение интервью;

описание полученных результатов и сравнение их с первоначальными критериями оценки;

принятие решения о найме  на работу.

 

В разработке перечня квалификационных требований и оценки профессиональных и личностных характеристик претендентов существенную помощь может оказать  документ -После процедур отбора персонала выбирается один, получивший самую высокую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу. Особое значение имеет заключение контракта. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что ктото делает предложение, а кто-то его принимает. Сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который представлен работнику, включает следующие сведения:

 Имена сторон.

 Наименование работы.

 Дату начала работы (и дату  окончания контракта, если данный  контракт заключается на определенный  срок).

 Тарифную ставку или указание  на способ расчета зарплаты.

 Периодичность оплаты труда.

 Праздничные дни и их оплату.

 Правила оформления пропусков  в связи с заболеванием или  несчастным случает и их оплату.

 Схему расчета пенсии и  указание о том, распространяется  ли на работника государственная  система пенсионного страхования или нет.

 Процедуру подачи жалоб.

 Срок, за который работник  должен получить уведомление  или подать заявление о прекращении  работы до ее фактического  прекращения.

 

 

Указанный документ должен содержать  все перечисленные пункты и может  адресовать работниками к другим документам. Ориентация персонала гостиниц рассмотрим на примере организации этих процессов в гостинице Редиссон-Славянская и Аэростар . Ориентация - интенсивный курс обучения вновь принятых на работу (стажеров) сотрудников их непосредственным служебным обязанностям, философии предприятия, внутрикорпоративной культуре предприятия. Каждый работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения. Две принципиально важные особенности были выявлены в лидирующих компаниях гостиничного бизнеса - это важность обучения смежным профессиям и возможность попрактиковаться на разной работе.

 

 

 

 

 

 

 

  Отчет.

Каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры. Например, отдел бронирования может  входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т. д.

 

Характеристика работы основных внешних  и внутренних служб современного отеля 

 

В зависимости от категории отеля  в структуре его управления появляются соответствующие подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле имеется должность «директор по отдыху».

 Особенность схемы управления, принятой в английских отелях, состоит в том, что служба  приема (Front office) подчиняется директору  хозяйственной службы, а в службе  приема отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например, старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим службы информации, старшим службы бронирования и т. д.

 

Небольшие гостиницы, естественно, имеют  значительно более простую структуру  управления. Однако перечень основных подразделений сохраняется с присущими ими функциями. Самой простой схемой управления в стандартных мотелях является, например, следующая: в мотеле на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчинены восемь горничных, девять пажей (bellman), они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

 

В крупных высококлассных отелях, наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор, например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема (Front office), хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т. п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах (Room servise). Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отдела маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.

 В качестве собственника  могут выступать государство,  муниципалитет, частный владелец, акционерное общество. Акционеры  избирают совет директоров (число  членов совета, избираемых от акционера, пропорционально доле принадлежащих ему акций). Совет директоров контролирует работу генерального директора, утверждает финансовый план (budget), заслушивает отчет генерального директора о его выполнении. Совет директоров собирается обычно раз в квартал.

 

В специальной литературе подразделения  гостиницы объединяются в те или  иные группы в соответствии с выбранным  критерием. Например, подразделения  гостиницы делят на основные, формирующие  доход (Revenue centers): номерной фонд, рестораны, бары, и вспомогательные (Support centers): технический отдел, отдел кадров, бухгалтерия.

 Широко распространен метод  классификации гостиничных служб  на: front of the house и back of the house, в основе  которого лежит степень контакта  работников того или иного подразделения гостиницы с клиентами. Службу приема, ресторан относят к front of the house, а кухню, бухгалтерию - к back of the house. Служащие последней группы непосредственно с клиентами не контактируют. С сотрудниками этих двух групп обучение проводится по разным программам, их служебные помещения четко разделены. Отличается даже форменная одежда.

 

Функции руководителей высшего  звена управления

 

 

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все  мыслимые полномочия, в гостинице он играет роль капитана корабля. Генеральный директор задает стиль отеля.

 У генерального директора  две главные задачи:

во-первых, он должен так управлять  отелем, чтобы полностью удовлетворять  все пожелания гостя и тем  самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

 

 

В крупных отелях генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы. Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план (budget) отеля и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами. Помимо пятилетних планов часто разрабатываются двухлетние планы. Выбор для плана двухлетнего интервала объясняется тем, что средний срок строительства современного отеля составляет 18-24 месяца.

 

Каждый план обычно содержит следующие  разделы. Во введении формируются главная  задача предприятия, набор услуг, предоставляемых  клиенту, четко определяется сегмент рынка, на котором работает данный отель. В первом разделе определяются долгосрочные цели предприятия, которые предполагается достичь с помощью плана. Во втором разделе описывается конкретная стратегия достижения сформированных целей. В третьем разделе подробно описывается то, что необходимо для осуществления стратегии (финансовые ресурсы, изменения в организационной структуре, материальные и людские ресурсы и т. п.).