Оглавление

Введение. 3

1.Разработка  стратегии организации. 4

2.Факторы, определяющие стратегию организации. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии 8

3.Анализ  внешней и внутренней  среды как этап  разработки  стратегических  решений организации. 12

4.Реализация стратегии организации и контроль реализации. 18

Заключение. 22

Список  использованной литературы. 23 

 

 

Введение.

    В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

    1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

    2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

    3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

    4. Реализация стратегии организации.

    5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

    Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой  постоянно возобновляющийся цикл с  интенсивными обратными связями. Кроме  того границы между фазами цикла  достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения  перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии  в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и  пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может  радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и  намеченные цели, и выбранные стратегии).

    Рассмотрим  каждый этап стратегического управления подробнее.

 

1.Разработка  стратегии организации.

    Первый  этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

    – определение удовлетворяемой потребности;

    – идентификацию потребителей;

    – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

    То  есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

    Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она  фокусирует внимание на потребителе, а  не на товаре. Следовательно, определение  миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

    Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто  это бывает лозунг).

    Миссия  бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы  лучше понять ее деятельность, а  руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

    Второй  этап. Определение долгосрочных и  краткосрочных целей организации

    После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и  более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

    Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

    1. Положение на рынке. Рыночными  целями могут быть завоевание  лидерства в определенном сегменте  рынка, увеличение доли рынка  предприятия до определенного  размера.

    2. Инновации. Целевые установки  в этой области связаны с  определением новых способов  веяния бизнеса: организацией  производства новых товаров, освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

    3. Производительность. Более эффективно  то предприятие, которое затрачивает  на производство определенного  количества продукции меньше  экономических ресурсов.

    4. Ресурсы. Определяется потребность  во всех видах ресурсов.

    5. Прибыльность. Эти цели могут  быть выражены количественно:  достигнуть определенного уровня  прибыли, рентабельности.

    6. Управленческие аспекты. Обеспечить  получение прибыли в долгосрочной  перспективе можно только за  счет организации эффективного  менеджмента. 

    7. Персонал. Цели в отношении персонала  могут быть связаны с сохранением  рабочих мест, обеспечением приемлемого  уровня оплаты труда, улучшением  условий и мотивации труда  и т. д. 

    8. Социальная ответственность. В  настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли,  но и на развитие общепризнанных  ценностей.

    Цели  предприятия должны соответствовать  следующим характеристикам:

    1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

    2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть  достигнуты результаты.

    3. Цель должна быть достижимой.

    4. Цели должны быть гибкими и  иметь пространство для их  корректировки в связи с непредвиденными  изменениями внешней среды и  внутренних возможностей предприятия.  Это обеспечивает реализуемость  целей. 

    5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими.

    Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

    Третий  этап. Формулирование стратегии

    Формулировка  стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

    Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

    Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим  звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

    При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

    Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

    Стратегия компании всегда должна сочетать в  себе запланированную линию поведения  и возможность оперативного реагирования на все новое.

    Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка  предыдущих этапов

    Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

    Реализация  стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все  менеджеры выступают как реализаторы  стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

    Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

    Таким образом, процесс стратегического  менеджмента можно представить  в виде непрерывной восходящей вверх  спирали.

 

2.Факторы, определяющие стратегию организации. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии

    Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии  компании огромное множество. Это связано  с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с  внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

    Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав  их по следующим критериям:

    1. По сфере возникновения выделяют:

    - внешние,  которые возникают за пределами  предприятия;

    - внутренние, связанные с деятельностью предприятия,  не выходящей за его пределы.

    2. По природе возникновения выделяют:

    - экономические  (изменение курса валют, производственные  особенности, издержки),

    - политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),

    - социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

    - правовые (законы, правила, нормы, концепции),

    - экологические  и другие.

    3. По возможности прогнозирования  выделяют:

    - предсказуемые  факторы, которые можно предвидеть;

    - непредсказуемые  – возникают внезапно, неожиданно.

    4. По масштабам распространения  влияния фактора выделяют:

    - всеобщие;

    - локальные  (местные).

    5. По открытости выделяют:

    - явные  факторы;

    - латентные  или скрытые – трудно обнаруживаемые.

    Причем  факторы взаимодействуют между  собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать  приоритетность одних факторов над  другими. Например, в настоящее время  фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими  долгосрочное развитие предприятия.

    В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля  управления – на каждом предприятии  стратегии разрабатываются по-разному.

    Например, в небольших компаниях, управляемых  авторитарным руководителем, выработка  стратегии проходит неформально. Часто  стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя  и устных договоренностях с главными подчиненными.

    Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием  необходимых процедур, форм и временных  факторов), что предполагает широкое  административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

    Чем крупнее предприятие и разнообразнее  его продукция, тем больше управляющие  предпочитают иметь годовой структурированный  план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.