Оценка  оправданности риска производится по трем направлениям:

    - реалистичны  ли предпосылки, заложенные в  основу выбора стратегии;

    - к  каким негативным последствиям  для предприятия может привести  провал стратегии;

      оправдывает ли возможный положительный  результат риск потерь от провала  в реализации стратегии.

4.Реализация стратегии организации и контроль реализации.

    Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии  в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и  тактических планов и специальных  программ развития предприятия, его  производственных и функциональных подразделений.

    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

    Первый  этап — углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

    - уяснение  сущности выдвинутых целей, выработанных  стратегией, их корректности и  соответствия друг другу, а  также состоянию среды;

    - доведение  идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки  условий для их вовлечения  в процесс реализации стратегий.

    Второй  этап — разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения  квалификации сотрудников.

    На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения о внесении изменений в действующую организационную  структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

    Четвертый этап состоит в проведении тех  необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого  составляется сценарий возможного сопротивления  изменениям, разрабатываются мероприятия  по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению  проведенных изменений.

    Пятый этап — корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.

    Представленные  задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

    Проведение  необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

    При этом необходимо помнить, что любые  стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  функционирования предприятия.

    Контроль  реализации стратегии

    Заключительный  этап стратегического управления —  контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для выявления и  предотвращения угроз, связанных с  выполнением стратегии.

    Контроль (фр. controle — проверка) — составная  часть управления экономическими объектами  и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния  объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

    Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных  работ, осуществляемых в такой последовательности:

    1. Определение параметров, подлежащих  оценке, или сферы контроля.

    2. Разработка стандартов или точного  определения целей, которые должны  быть достигнуты в обозначенный  отрезок времени. Стандарты, используемые  для оценки хода реализации  стратегии, представляют собой  детализацию стратегических целей. 

    В системе контроля стандарты разрабатываются  для оценки не только конечных, но и  промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также  величина достигнутого отклонения от стандарта.

    3. Оценка результатов функционирования  за обозначенный период.

    4. Сопоставление фактических результатов  функционирования с установленными  стандартами. На этом этапе  решается также вопрос: допустимы  ли выявленные отклонения от  принятых стандартов.

    5. Выработка корректирующих воздействий  в случае, если отклонения больше  допустимых, т.е. выявление причин  отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля  может указать на необходимость  пересмотра самих планов и  стандартов (например, поставленные  цели могут оказаться излишне  оптимистичными).

    В управлении предприятием различают  три типа контроля:

    - стратегический (результаты функционирования более  чем за год),

    - тактический  (6—12 месяцев),

    - операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией  стратегий существует и иерархия  контроля.

    Для корпоративного уровня характерен в  основном стратегический контроль, при  котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между  различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический  контроль, который концентрирует  внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального  уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно  отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных  заказов, число рекламаций и т.д.

    Эффективная система оценки и контроля через  механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Заключение.

Список  использованной литературы.

1. Зайцев, Л.Г. Зайцева, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2003.-416 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебн. пособие.- М.: Аспект Пресс,2002. - 416 с.
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебн. для вузов.-4-е изд., испр.-М.:Дело,2003.-392 с.
4. Менеджмент: Учебник. - М.: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебн. для вузов.-5-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М,2002.-314 с.