Ученые  выделяют четыре основных подхода выработки  стратегии:

    1. Главный стратегический подход;

    2. Подход «делегирование полномочий»;

    3. Совместный подход;

    4. Инициативный подход.

    1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода  является то, что руководитель  лично выступает как главный  стратег и главный предприниматель,  оказывающий сильное влияние  на оценку положения, на альтернативные  стратегии, которые были изучены,  и на детали стратегии. 

    2. Подход «делегирование полномочий».  В этом случае руководитель  передает полномочия по выработке  стратегии подчиненным. Это могут  быть специалисты по стратегическому  планированию или специально  созданная комиссия.

    Управляющий наблюдает со стороны, с помощью  отчетов и переговоров находится  в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после  того, как стратегический план был  официально представлен, обсужден и  единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много  рекомендаций и может не усматривать  необходимости лично подталкивать процесс.

    Преимущество  данного стиля выработки стратегии  состоит в том, что он позволяет  управляющему выбирать из большого числа  стратегических идей, и дает возможность  широкого участия и вклада со стороны  управляющих всех уровней и из различных регионов.

    Слабым  местом здесь является то, что в  конечном итоге управляющий может  быть настолько отдален от формального  процесса выработки стратегии, что  перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

    3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между  предыдущими двумя подходами,  при котором управляющий привлекает  прямых подчиненных для выработки  согласованной стратегии, которую  будут поддерживать основные  участники, чтобы успешно претворить  ее в жизнь. Самой сильной  стороной этого способа выработки  стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать,  должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии,  которую подчиненные управляющие  соответственно должны претворять  в жизнь, усиливает их приверженность  успешной выработке этой стратегии. 

    4. Инициативный подход. При этом  подходе управляющий лично не  заинтересован ни в выработке  деталей стратегии, ни в том,  чтобы возглавлять группу «генераторов  идей» для выработки согласованной  стратегии. Скорее управляющий  побуждает подчиненных ему менеджеров  выработать, защитить и претворить  в жизнь разумную стратегию.  В этом случае стратегия движется  снизу вверх. Старшие менеджеры  выступают судьями, оценивающими  стратегические предложения, которые  ложатся на их столы.

    Этот  подход показывает себя наилучшим образом  в крупных, диверсифицированных  корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном  офисе, зависят от честолюбивых и  талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Из четырех основных подходов, которые  могут использовать управляющие  для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и  слабые стороны.

3.Анализ внешней и внутренней среды как этап  разработки  стратегических решений организации.

Анализ  внешней среды  организации

    Ни  одна организация не может функционировать  изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как  открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

    Внешняя среда – это факторы, находящиеся  за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту  организации при их умелом использовании.

    Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы  постоянного контроля руководства  предприятия и которые могут  оказать влияние на его стратегию.

    Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

    SWOT-анализ  – это аббревиатура английских  понятий (strengths – сила, weaknesses –  слабость, opportunities – возможности  and threats – угрозы). Он представляет  собой анализ сильных и слабых  сторон фирмы, оценку ее возможностей  и потенциальных угроз. 

    Основное  назначение анализа внешней среды  — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности  и угрозы, которые существуют в  настоящее время и которые  могут возникнуть для предприятия  в будущем.

    Возможности – это положительные тенденции  и явления внешней среды, которые  можно использовать для повышения  эффективности деятельности организации.

    Например, снижение налогов, рост доходов населения  и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

    Угрозы  – это отрицательные тенденции  и явления внешней среды, которые  могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей  реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

    К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности  населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические  изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

    Конечным  результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный  выбор стратегии, ориентированной  на использование возможностей и  защиту от угроз внешней среды.

    Анализ  макросреды (PEST-анализ)

    Макросреда  включает общие факторы, которые  не касаются напрямую краткосрочной  деятельности предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения.

    Стратегическими факторами макросреды считаются  такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность  реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.

    Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя  на элементы микросреды. Поэтому целью  анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые  могут повлиять на потенциальную  эффективность его стратегии.

    Экономические характеристики отрасли важны, так  как они налагают ограничения  на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.

    Для оценки общей ситуации в отрасли  используются следующие показатели:

    1. реальный и потенциальный размер  рынка; 

    2. стадия жизненного цикла отрасли  (начало подъема, быстрый рост  и взлет, начало зрелости, конец  зрелости и насыщение, застой  и старение, спад);

    3. темпы роста размера отрасли  и тенденции ее развития;

    4. структура отраслевых издержек;

    5. система сбыта продукции;

    6. среднеотраслевая прибыль;

    7. темп технологических изменений  и продуктовых инноваций и  др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе  производства, транспортировке и  т.п.).

    Оценка  степени конкуренции

    Анализ  конкурентных сил, действующих на фирму  осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

    Он  выделил пять сил конкуренции  и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для  компании.

    Основная  задача менеджера заключается в  том, чтобы найти такую сферу  деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность  использовать их в своих целях.

    Из  пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке стратегии предприятия.

      Стратегический анализ  издержек и цепочка  ценностей

    Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение  издержек рассматриваемой организации  с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья  и вплоть до цен, уплаченных за товар  конечными потребителями.

    Чем больше издержки фирмы превышают  соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция  на рынке.

    Анализ  «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.

    Стратегический  анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных  и слабых сторон предприятия, а также  его конкурентных преимуществ.

    «Цепочка  ценностей» – это цепочка, создающая  стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и  компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи  продукта или услуги конечным потребителям

    Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

    - вид  деятельности и особенности отрасли,  в которой работает предприятие;

    - характер  целей, которые ставит перед  собой, предприятие; 

    - ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры;

    - финансовые  ресурсы и обязательства предприятия  по уже принятым решениям;

    - состояние  внешней среды;

    - виды  и степень рисков;

    - предпринимательские  способности;

    - степень  зависимости от среды;

    - фактор  времени.

    Сформированные  стратегии оцениваются по степени  пригодности для достижения главных  целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также  возможностям развития организации.

    При выборе необходимо придерживаться определенных критериев:

    1) Соответствие возможностям и  угрозам внешней среды.

    2) Соответствие целям предприятия  и совместимость с его миссией.

    3) Достижение конкурентных преимуществ:

    - использование  сильных сторон предприятия и  слабостей конкурентов;

    - нейтрализация  или компенсация слабых сторон  предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

    4) Выполнимость стратегии:

    - наличие  необходимых ресурсов;

    - совместимость  стратегии с внутренней организацией;

    - возможные  последствия.

    5) Непротиворечивость стратегии:

    - достижение  портфельного баланса всех структурных  подразделений предприятия;

    - использование  эффекта синергизма единой системы  деловых единиц.

    При выборе стратегии используются следующие  методы:

    - факторный  анализ 

    - расчетно-конструктивный  метод

    - сравнительный  метод

    - метод  моделирования 

    - метод  сценариев

    - метод  анализа ликвидности

    - экспертный  метод

    - иные  методы (интуиция и т, п.)

    Заключительный  этап анализа стратегических альтернатив  – оценка приемлемости риска, заложенного  в стратегии.