Реализация стратегии

Несмотря  на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем  два предыдущих подхода, он также  может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается  менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности  коллаборативного подхода посредством  включения в работу нижних уровней  организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя  ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу  самостоятельно выбрать тот порядок  действий, который мог бы соответствовать  этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять  роль тренера, намечая общие направления  и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения  основного кредо предприятия  и пения гимна фирмы) до самых  сложных. Эти методы заключаются  в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка  — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений  и организационной структуры  для формирования поведения. Управление третьего порядка является более  тонким понятием, но одновременно и  более мощным средством. Оно заключается  в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием  и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих  подчиненных на самостоятельное  формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот  подход имеет несколько отличий  от других. Во-первых, в рамках данного  подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства  или стратегической группы, а двигается  вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих  на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия  является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в  течение года. В-третьих, верхнее  звено руководства очерчивает для  подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия  о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного  стратега.

Рекомендовано использование кресцивного подхода  для крупных, сложных, выпускающих  многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство  не может знать и разбираться  во всех стратегических и хозяйственных  ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии  генеральное руководство обязано  отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и  появления новых идей.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей  степени успех главного исполнителя  стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление  необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших  компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

1.2 Изменения в организационной  структуре

Определение необходимости стратегических изменений  – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в  фирме комплекса изменений, без  чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

Под изменениями  в организациях понимают решения  руководства изменить одну или более  внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных  переменами во внешней или внутренней среде [6, с. 105]. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

Выделяют  три уровня стратегических изменений  в организации:

1) коренная  реорганизация. Необходимость в  ней возникает, например, тогда,  когда фирма покидает одну  отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации,  номенклатура ее продукции и  рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2) радикальные  изменения. Эти изменения, как  правило, связаны с глубокими  структурными преобразованиями  внутри организации, обусловленными  разделением или слиянием с  другой аналогичной фирмой. Объединение  разных коллективов, появление  новых продуктов структурных  подразделений вызывает необходимость  проведения изменений в организационной  структуре и соответствующей  корректировки организационной  культуры;

3) умеренные  изменения. Наиболее часто встречающиеся  стратегические изменения. Необходимость  в них возникает всякий раз,  когда организация выводит новый  продукт на освоенный или новый  рынок. Изменения, как правило,  связаны с маркетингом и организацией  производства. Поскольку основные  усилия руководство направляет  на привлечение внимания покупателей  к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура считается базовым  элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы  обеспечить руководителю возможность  распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Для решения  административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные  изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста [7, с. 89]. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис. 1.

Рис. 1. Два  подхода к стратегии и организационной  структуре

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую  организационную структуру. С точки  зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия, она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

При рассмотрении изменений оргструктуры следует  учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями  организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения  полномочий. Стратегические менеджеры  должны решить, какие изменения в  организационной структуре и  кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

• Следует  ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно  руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое  управление (с множеством правил и  проверок)?

• Целесообразно  ли построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры  – с меньшим числом уровней  управления, каждый из которых имеет  широкую сферу контроля.

Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных  источников сырья и (или) сетей распределения  сверхцентрализованные структуры  управления перестают соответствовать  новым условиям. Диверсифицированные  компании вынуждены переходить к  децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных  предприятий.

Следует обратить внимание, что выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Необходимо  отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.

Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены  управленческой команды, какой стиль  руководства должен быть присущ каждому  их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все  это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать  вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для  выполнения поставленных задач. Члены  команды должны быть индивидуально  совместимы друг с другом и уровень  их мастерства должен соответствовать  избранной стратегии.

1.3 Главные составляющие этапа  управления реализацией стратегии  и роль человеческого фактора в осуществлении стратегии

Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика) [9, с. 51].

Формирование  системы планов, адекватной структуре  организации, - важное условие эффективной  реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и  целей до конкретных подразделений  и руководителей, а также реализуются  управленческие воздействия на структуру  и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение  стратегических ресурсов.

Бюджетирование  является наиболее распространенным методом  финансового планирования, который  используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [3, с. 145].

То, насколько  хорошо исполнители стратегии связывают  распределение бюджета с потребностями  стратегии, может способствовать или  препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического  плана надлежащим образом. Слишком  большое финансирование приводит к  неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для  исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления  бюджета, детальное рассмотрение программы  и предложений по бюджетам стратегически  важных структурных единиц.

Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

Политика  – это общее руководство к  действию и принятию решений для  достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как  «кодекс законов», определяющий направления  возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика  разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.