Реализация стратегии

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной  культуры [3, с. 150]:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция  руководства на критические ситуации;

• отношение  к работе и стиль поведения  руководителей;

• критериальная  база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и  увольнения из организации.

Каждый  из факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что  требуется, должным образом как  для организации, так и лично  для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Необходимо  отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают  сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Персонал  сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

• из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован о  последствиях изменений;

• из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или  неформальную власть, доступ к информации;

• из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные  методы, с помощью которых можно  уменьшить или устранить сопротивление  коллектива, состоят в следующем:

• образование  и передача информации. Подразумевается  открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться  в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

• привлечение  подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к  новшествам;

• облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью этих мер сотрудникам  будет легче адаптироваться в  новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение  квалификации сотрудников, чтобы они  могли справиться с новыми требованиями;

• материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.;

• кооптация. Означает предоставление лицу, которое  оказывает сопротивление, ведущей  роли в принятии решений при введении новшеств;

• маневрирование. Это выборочное использование информации, предоставляемой работникам; составление  четкого графика проводимых мероприятий;

• поэтапность  преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

• принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую  должность.

 

Глава II. Исследование и анализ ООО «Спринтер»

 

2.1 Краткая характеристика ООО «Спринтер»

 

ООО «Спринтер» - предприятие, специализирующееся на производстве полиграфической и  рекламной продукции. Образовалось оно в 2004 году в г. Пензе. Основным приоритетным направлением деятельности является полиграфия – цветная и  черно-белая печать бланков, брошюр, листовок, буклетов, журналов и пр. продукции. До этого рассматриваемая фирма  являлась частным предприятием и  занималась исключительно оказанием  типографских услуг.

В настоящее  время ООО «Спринтер» активно  специализируется на производстве наружной рекламы (вывески, световые короба, стенды, баннеры), широкоформатной печати (плакаты, постеры), разработке рекламных проектов и дизайне. Продукция ООО «Спринтер» отличается высоким качеством полиграфии, т. к. эта фирма располагает новым высокотехнологичным печатным оборудованием. Свое название она получила благодаря быстрому, своевременному выполнению заказов, чем и заслужила много постоянных клиентов. Несмотря на довольно большое количество конкурентов, она смогла выбиться в число наиболее успешных рекламных агентств г. Пензы. Основными крупными клиентами данного предприятия являются такие организации, как филиалы Почты России, Сбербанка России, РГУИТП, Кардиоцентр, ОАО «Ростелеком», а также различные районные администрации, учебные учреждения и многие другие частные заказчики.

ООО «Спринтер» имеет достаточно крупную производственную базу:

- печатное  оборудование (3 ризографа, 2 офсетных станка, плоттер для широкоформатной печати, профессиональный лазерный полноцветный принтер, принтеры для мелкой полиграфии и фотопечати – 3 шт.);

- резательное  оборудование (типографский станок, фоторезаки, обрезчики);

- листоподборщики;

- оборудование  для переплета;

- станок  для изготовления фотопленок.

ООО «Спринтер» имеет торговую розничную точку, где клиенты могут приобрести различную бланочную продукцию, календари, канцтовары.

 

 

 

Рис. 2. Организационная структура ООО «Спринтер»

 

Во главе компании находится  руководитель, которому подчиняется  ряд подразделений, во главе каждого  из которых соответственно находится  менеджер (рис. 2). Организационная структура  этого предприятия является линейной, т. к. в ней используются принципы, соответствующие данному типу, а  именно:

• принцип иерархии;
• принцип единоначалия (во главе один начальник);
• принцип соблюдения нормы управляемости.

Таким образом, в подчинении генерального директора  находится пять подразделений. Количество работников ООО «Спринтер» составляет 11 человек, не считая генерального директора. Менеджеры сосредотачивают в своих руках все функции управления и осуществляют единоличное руководство подчиненными. Все работники данного предприятия являются высококвалифицированными специалистами – каждый в своей области.

ООО «Спринтер» арендует офисное помещение для  приема заказов и розничной продажи  и помещение под цех. В будущем  это предприятие, расширив свои обороты, планирует купить собственные площади.

Основной  доход компании составляют средства, получаемые от оптовой продажи, осуществляемой по безналичному расчету. Денежные средства, получаемые от розничной продажи, изготовления имиджевой продукции (визитки, буклеты, листовки) и различных дизайнерских эскизов представляют собой дополнительный доход. Для более полного представления о деятельности ООО «Спринтер» целесообразно будет привести таблицу, характеризующую денежные обороты компании.

 

Таблица 1

Сравнительная характеристика денежного оборота по годам

Год	Объем продаж, руб.	Издержки, руб.	Прибыль, руб.
2005	1125000	450000	675000
2006	2860000	1287000	1573000
2007	3129000	1408050	1720950
2008	4087000	1839150	2247850

 

Из приведенной  таблицы видно увеличение денежного оборота, что сопровождается увеличением чистой прибыли. Из этого можно сделать вывод, что ООО «Спринтер» представляет собой динамично развивающееся предприятие.

 

2.2 Реализация стратегии в ООО  «Спринтер»

 

Несмотря  на то, что организация ООО «Спринтер» сумела завоевать довольно большое  число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление деловой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, т. к. фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Компания нуждается в конкурентном преимуществе, т. к. на рынке полиграфической продукции существует довольно много разных фирм, как типографий, так и рекламных агентств, каждая из которых стремится выбиться в лидеры.

По мнению директора ООО «Спринтер», для  реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности  клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством изготовленной продукции, менеджер обязательно примет это во внимание и данный заказ будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ООО «Спринтер» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

Качество  выпускаемой продукции – это  второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества продукции ООО «Спринтер» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат. Во-первых, необходима замена печатного оборудования на более новое и совершенное; во-вторых, нужно стимулировать труд работников, чтобы они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества (например, бумагу, краску для печати) и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

Также для  достижения конкурентного преимущества директор ООО «Спринтер» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества.

Для того чтобы успешно реализовать выбранную  стратегию, было принято решение принять на работу заместителя директора, с приходом которого организация стала иметь более жесткое управление с множеством правил и проверок. Во-первых, это освободило от многих обязанностей самого директора, у которого появилось свободное время для решения различных стратегических задач. Во-вторых, это благотворно повлияло на качество работы подчиненных, т. к. заместитель ввел в этой организации материальное и моральное стимулирование работников и отправил несколько сотрудников проходить курсы повышения квалификации. За повышение производительности труда и качество изготовленной продукции работники стали получать премии, что вызвало их большую заинтересованность в работе. Причем система поощрений распространилась на всех работников фирмы. Уровень качества продукции стал контролироваться на всех стадиях ее производства. Это привело к заметному улучшению качества и сокращению брака.

В цех  был куплен новый печатный станок, который печатает очень качественную полиграфическую продукцию и работает быстрее, чем старые офсетные станки. Кроме того, у печатников гораздо сократилось время на устранение технических неисправностей оборудования. По расчетам зам. директора это оборудование должно окупить себя примерно за полгода.

Для привлечения  новых клиентов зам. директора сделал больший упор на рекламу своего предприятия, т. е. решил осуществить рекламную стратегию. По его мнению, реклама – это весьма эффективный метод продвижения. Он дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести. Во-первых, организация регулярно стала размещать свою рекламу в газетах. Во-вторых, был создан сайт ООО «Спринтер» в сети Интернет, где описаны все предлагаемые фирмой услуги. В ближайшее время директор планирует дать рекламу на телевидении. Это самый дорогой вид рекламы, но он является очень эффективным. Директор надеется, что это привлечет много клиентов и, следовательно, принесет немалую прибыль фирме.