Подготовка плана  коммуникаций. План коммуникации используется для управления изменениями. Переходный процесс поддерживается системой открытой и непрерывной коммуникации. Отсутствие информации может привести к сопротивлению изменениям и слухам о потенциальных угрозах, особенно когда новая концепция приводит к сокращению штатов. Таким образом, план коммуникации включает в себя определение того, на кого он наделен, определение способа коммуникации и подключение рабочей группы к определению ключевых сообщений. 

Презентация руководству. Презентация руководству используется для того, чтобы добиться обязательств со стороны руководства в проявлении настойчивости в процессе внедрения  новой операционной модели. На этом этапе вырабатывается общее представление о том, каким образом будет осуществляться нормальная работа в период внедрения. Кроме того, руководство подтверждает обязательства и поддержку программе нововведений. 

Разработка и  реализация программ обучения. На этом этапе с помощью разработки и реализации соответствующей программы обучения проводится подготовка персонала к работе в условиях новой концепции процесса. Содержание программы обучения должно быть сосредоточено на пере конфигурированном процессе, а также на конкретных видах деятельности, которые персонал будет выполнять. Такой подход дает возможность работникам, занятым в процессе, увидеть, какое влияние их работа оказывает на систему в целом. 

Работа в новых  форматах бизнес-процесса. При работе в новых форматах бизнес-процесса организация должна обеспечить, чтобы среда реинжиниринга была рабочей, и чтобы ожидаемые количественные и качественные выгоды были достигнуты. Этого легко добиться, используя инструмент проектного управления для отслеживания реализации затрат и выгод от внедрения. 

Разработка программы  непрерывного совершенствования. После  завершения внедрения процесса важно  обеспечить стимулирование длительного  действия изменения путем установки  системной программы, концентрирующей свое внимание на удовлетворении потребителя. Целями данного этапа являются:

объяснение положений  стратегии для обеспечения непрерывного совершенствования;

определения принципов  для использования в управлении изменениями для непрерывного совершенствования;

определение способов обеспечения длительного действия изменений. 

Необходимо четко  проанализировать ответственность  за осуществление непрерывного совершенствования  и предусмотреть готовность компании к любому сопротивлению изменениям. Существуют следующие способы решения этого вопроса:

использование обратной связи для выявления  неудовлетворенности;

коммуникация  четкого образа будущего;

построение карты  движения в сторону изменений;

оценка отдельных  этапов перехода;

переоценка обязательств компании и руководства в отношении проекта и/или принадлежности процесса изменений. 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Оценка результатов

 

На данном, последнем, этапе организация должна обеспечить реализацию ожидаемых выгод в  соответствии с общим планом. Первостепенной целью данного этапа является стремление к непрерывному улучшению путем отслеживания и внедрения усовершенствований на основе ключевых показателей работы. 

После этого  необходимо контролировать результаты, сравнивая полученные результаты с  ожидаемыми. Важно разработать официальный регламент отслеживания результатов, информирования соответствующих должностных лиц и оценки ответственности для изменения работы по внедрению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Реинжиниринг в России.

 

Реинжиниринг  необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства  компаний необходим кризисный реинжиниринг. 

Применительно к специфике российской экономики  рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам. 

Основными составляющими  процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации  и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга. 

1.   Определение  направления развития бизнеса.  На этом отрезке организация  уточняет цели и принципы своей  деятельности, решает ряд важных  вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний. 

2.   Определение  масштаба и конечных целей  проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта. 

3.   Планирование  процесса, осуществляемое специалистами,  которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью. 

4.   Определение  структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования. 

5.   Технологическая  поддержка, когда формулируются  требования к функциональным, техническим  и эксплуатационным характеристикам  новых технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6.   Определение  физической инфраструктуры, когда  выявляются характеристики помещения,  оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.). 

7.   Осуществление  внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих. 

8.      Мобилизация ресурсов для осуществления  проекта, когда обеспечивается  планирование новых процессов  для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения. 

9.   Внедрение.  В процессе реинжиниринга появляется  возможность достижения быстрого  успеха при минимальном привлечении  ресурсов. Важно ее ускоренными  темпами реализовать. Для проверки  действенности выработанных подходов  и рекомендаций к разработке  новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения. 

Осуществление подобных проектов требует немалых  усилий. Необходимо создать команду  специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. 

В российских условиях стратегическая задача предприятия  — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса. 

В современной  России законотворческая активность настолько  велика, что за месяц принимается  до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену  устаревшей информации, не совершить  дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

Предприятие, которое  не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность  к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. 

Последствия реинжиниринга  в стратегическом менеджменте: 

1.   Переход  от функциональных подразделений  к командам процессов. 

2.   Работа  исполнителя изменяется от простой  к многоплановой. 

3.   Требования  к работникам изменяются: от контролируемого  исполнителя предписанных заданий  к принятию самостоятельных решений. 

4.   Изменяются  требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. 

5.   Изменяется  оценка эффективности работы  и оплаты труда: от оценки  деятельности к оценке результата. 

6.   Критерий  продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения  работы к способности выполнять работу. 

7.   Изменяется  цель исполнителя: от удовлетворения  потребностей начальника к удовлетворению  потребностей клиентов. 

8.   Функции  менеджеров изменяются от контролирующих  к тренерским. 

9.   Организационная  структура меняется от иерархической к более «плоской». 

10.         Административные функции изменяются  от секретарских к лидирующим. 

Приведу некоторые  положения, о которых следует  задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса: 

ø Проведение реинжиниринга  должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут. 

ø В число  отвечающих за проведение реинжиниринга  должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений. 

ø Существует несколько  эффективных способов стимулировать  мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.