Рекомендации по улучшению качества реализации «Стратегии развития ипотечного жилищного кредитования в РФ до 2030 года»

    • Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с

    ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.

    •   Подразделения, будущие доходы которых  ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как  можно скорее.

    Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов — те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять четыре позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

    •   стратегии лидера — продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

    •   стратегии организации с сильной конкурентной позицией — поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;

    •   стратегии организации со слабой конкурентной позицией — наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;

    •   стратегии аутсайдера — радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов. [7, c. 106]

    Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы БКГ и МсКinsey.

    Использование неформализованной информации в  процессе выбора стратегии обусловливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку. [26]

    Каждый  из рассмотренных подходов имеет  свои преимущества и недостатки. Так, многие нормативные положения очевидны, и следовательно, мало информативны. При использовании ситуационного подхода учитываются, как правило, только наиболее важные факторы. Область применения аналитических моделей ограничивается стабильными условиями функционирования организаций, экспертные оценки носят субъективный характер. Поэтому в условиях сложного стратегического выбора ввиду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование; указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.

    Реализация  стратегии – этот этап является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов. Иными словами, задача этого этапа заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. [16, c. 47]

    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали  следующим правилам:

1. Цели, стратегии и планы были доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.
2. Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

    На  практике не существует ясных и однозначных рекомендаций, конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации существенно отличаются как разнообразием своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, несовпадающая система мотивации – всё это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

    Вместе  с тем накопленный опыт позволяет выделить некоторые основополагающие шаги процесса реализации стратегии. На рисунке представлены основные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса. 

    

    

    

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Определение необходимости стратегических изменений и организация их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации, чаще всего эту работу выполняет исполнительный директор. Стратегические изменения могут охватывать обширный круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но в большинстве случаев требуется изменения в организационной структуре и корпоративной культуре.

    Распределение ключевых управленческих задач. На данном этапе распределяются задания и приказы по отдельным подразделениям организации (филиала, дополнительные офисы) и ответственным исполнителям.

    Разработка  системы планов служит для того, чтобы стратегия была доступна для понимания и мобильна, т.е. представлена в виде документов: тактический план, план-проект, программа, стратегический план представленный одним документом.

    Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией  стратегии. На её основе производится распределение и доведение плановых заданий до конкретных подразделений  и руководителей предприятия.

    Бюджетирование – распределение ресурсов, потребности в которых выражены в денежной форме, для достижения целей.

    Определение критериев и методов  оценки результатов  деятельности. Задачей этого этапа является одновременно закончить и начать цикл стратегического управления.  

6.   Процедура контроля реализации стратегии

    Ход реализации стратегии контролируется, для обеспечения достижения предприятием поставленных целей. Сам процесс контроля имеет свои этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На данном этапе устанавливаются значения каждого объекта контроля, приоритетность и значимость для достижения стратегических целей организации.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями.
3. Принятие решений по результатам контроля. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трех линий поведения:
1. .   Бездействовать, если настоящее состояние соответствует желаемому;
2. . Устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений;
3. . Пересмотреть стандарты контроля. При значительных отклонениях достигнутых результатов от запланированных необходимо проверить действенность установленных стандартов.

    В действительности стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического  контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

    На  основании всего вышеизложенного  можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. 

    Раздел 2 Особенности реализации стратегии на примере ОАО АКБ «РОСБАНК». 

1.   Характеристика ОАО АКБ «РОСБАНК»

    Для изучения процесса реализации стратегии в практической деятельности мною выбрано открытое акционерное общество акционерно-коммерческого банка  «РОСБАНК» (в дальнейшем ОАО АКБ «РОСБАНК»). Данная организация занимается следующими видами деятельности: розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами.

    ОАО АКБ «РОСБАНК» имеет множество партнеров и дочерних предприятий, которые способствуют развитию банковской деятельности и созданию универсального финансового института исходя из миссии: «РОСБАНК последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов». Так же имеет множество дополнительных офисов распространяющих услуги ОАО «РОСБАНК», которых насчитывается 650 точек по всей России. Ниже приведена организационная сеть: 

    

    

    

    

    

      

    

    

      

    

      
 
 
 

    Рис. № 4 

    Societe Generale - один из крупнейших французских банков, так же является держателем контрольного пакета акций ОАО АКБ «РОСБАНК», который составляет 74.8%. Центральный офис расположен в Париже.

    Головной  офис ОАО АКБ «РОСБАНК» - Место расположения штаб- квартиры город Москва. Выполняет следующие функции: разработка маркетинговых стратегий, издание приказов и принятие важнейших решений, организация работы подразделений.

    ЗАО КБ «РОСБАНК-Волга» - дочернее предприятие  ОАО АКБ «РОСБАНК».

    Территориальные управления (Центральное, Дальневосточное, Урало-Сибирское) ОАО АКБ «РОСБАНК» - принимает приказы и инструкции от головного офиса, занимается организацией и контролем работы подразделений находящихся на территории, за которую отвечает Территориальное управление.

    Филиалы ОАО АКБ «РОСБАНК» – принимает указы и инструкции, и распространяет их по дополнительным офисам Приморского края, так же работает с клиентами.

    Сеть  Дополнительных офисов ОАО АКБ «РОСБАНК» – принимает указания и инструкции, основная функция – работа с физическими лицами и юридическими лицами (предоставление банковских услуг населению).

    Ипотечная корпорация Московской области (ИКМО) – партнер акционерного общества «РОСБАНК», управляющей компании в областной системе ипотечного жилищного кредитования.

    Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК) – основным видом деятельности является обеспечение ликвидности российских коммерческих банков, предоставляющих долгосрочные жилищные кредиты населению, за счет покупки прав требований по таким кредитам на средства, привлекаемые путем размещения облигаций Агентства на фондовом рынке.

    ЗАО «Делойт и Туш СНГ» - выполняет  аудиторскую деятельность.

    Для эффективной работы всех подразделений  банка существует такая организационная структура Центрального аппарата ОАО АКБ «РОСБАНК»: Казначейство, Управление операций на денежных рынках, Управление операций на фондовых рынках; Управление кредитования, Управление проектного финансирования, Управление финансирования строительных проектов, Управление кредитования машиностроения, Управление кредитования частных клиентов, Операционное управление, Управление вкладов и расчетов, Управление банковских карт, Управление валютных и неторговых операций, Управление ценных бумаг, Управление кассовой работы, Управление инкассации, Депозитарий, Управление корпоративных клиентов; Финансовое управление, Управление рисков, Главный расчетный центр, Управление налогового планирования, Управление по работе с филиалами, Управление стратегического планирования, Управление внутреннего аудита, Контрольно-ревизионное управление, Управление оперативного контроля, Отдел международной отчетности и работы с внешними контролирующими организациями, Управление бухгалтерского учета и отчетности, Управление учета и контроля банковских операций, Управление учета и контроля розничных операций, Управление банковских технологий; Управление делами, Юридическое управление, Управление безопасности, Управление банковских систем, Управление общественных связей, Управление по работе с персоналом, Управление международных отношений, Управление технических средств и телекоммуникаций, Административно-хозяйственное управление, Управление внедрения и сопровождения автоматизированных систем, Управление развития материально-технической базы, Центр стратегического анализа РОСБАНКа. Каждый из этих отделов выполняет в полной мере свои обязанности и разрабатывает стратегии соответствующие своим функциям.