Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

важны для организаций, проходящих фазы кризиса или  находящихся  в  ситуации

спада.

Рассмотрим  основные  положения,  принципы  и  состав   системы   управления

персоналом с точки  зрения эффективного менеджмента организации.

Управление  персоналом  является  подсистемой  в  более  глобальной  системе

управления бизнесом, осуществляемого  в рамках  определенной  организационной

иерархической структуры (рис..1).

Персонал — люди, которые  в  рамках  определенной  организационной  структуры

осуществляют установленные  взаимосвязанные виды деятельности.

Основной  целью  управления  персоналом   в   любой   организации   является

обеспечение эффективной  деятельности работников  в  пределах  организации  и

формирование персонала  как личностей, обладающих  высокой  ответственностью,

коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством  делового

партнерства, корпоративной  и организационной культурой.

Управление  персоналом  —  это   система   взаимосвязанных   организационно-

экономических  и  социальных  мер  по  созданию  условий   для   нормального

функционирования,   развития   и   эффективного   использования    кадрового

потенциала  организации.  Система  управления  персоналом   включает   такие

подсистемы, как  кадровое  планирование,  набор  и  увольнение,  обучение  и

развитие, мотивацию и  вознаграждение,  организацию  деятельности,  оценку  и

аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью  реализации  общих

целей организации. Эффективность  использования каждого отдельного  работника

зависит от его  способности  выполнять  требуемые  функции  и  мотивации,  с

которой эти функции выполняются.

Организация должна создать  особые методы,  процедуры,  программы  управления

процессами,  связанными  с  человеческими   ресурсами,   и   обеспечить   их

постоянное совершенствование. В единстве эти  методы,  процедуры,  программы

представляют собой систему  управления  персоналом,  которая  характеризуется

следующими параметрами:

•  соответствие  персонала  целям  и  миссии  фирмы  (уровень   образования,

квалификация, понимание  миссии, отношение к работе);

•  эффективность  системы  работы  с  персоналом  —  соотношение  затрат   и

результатов, потребность  в инвестициях, выбор критериев  оценки  результатов

работы с персоналом;

 

 

 

•  избыточность   или   недостаточность   персонала,   расчет   потребности,

планирование количества;

• сбалансированность  персонала  по  определенным  группам  профессиональной

деятельности и социально-психологических  характеристик;

• структура  интересов  и  ценностей,  господствующих  в  группах  персонала

управления, их влияние на отношение к труду и его  результаты;

• ритмичность и  напряженность  деятельности,  определяющие  психологическое

состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала  управления,  отражающий

подбор и использование  персонала, организацию системы  его развития.

Структура  системы  управления  персоналом,  ориентированная  на  бизнес   в

организации, приведена на рис

На рис.  2  приведен  состав  функциональных  подсистем  системы  управления

персоналом организации, объединяющих однородные функции.

 

 

 

     1.3.Роль руководителя  в управлении персоналом

 

 

   Оценка компетенции  и профессионального соответствия  персонала

   Персонал компании  — это один из главнейших  ресурсов, обеспечивающих

   успешное развитие  бизнеса. Наряду с финансовыми  и материальными ресурсами

   он также подлежит  управлению, которое должно строиться  таким образом,

   чтобы достижение  стратегических и тактических  целей компании было

   подкреплено адекватными  и своевременными мерами по  изменению

   организационной структуры,  упорядочению обязанностей руководителей  и

   сотрудников, своевременной  профессиональной ориентации сотрудников  и их

   надлежащей подготовке. Условием для успешного развития  предприятия служит

   сбалансированность  интересов его собственников,  персонала и клиентов.

   Поэтому организационное  совершенствование и управление  персоналом

   становится одной  из главнейших функций менеджмента  организации,

   обеспечивающих его эффективность.

   Естественно, система  управления персоналом зависит  от структуры

   управления предприятием  — является ли предприятие  самостоятельным или это

   холдинговая структура,  состоящая из материнской компании  и многих

   подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах  применяются разные

   модели управления  — от сосредоточения в рамках  головной компании холдинга

   ряда общих функций  и соответственно оперативного  управления процессами на

   его предприятиях  до «акционерной» модели управления, когда предприятия в

   основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и

   эффективность работы  входящих в него предприятий.  Указанные модели

   диктуют свои требования  к системе управления персоналом. Однако наряду со

   специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы

   управления персоналом.

   К таким базовым  элементам можно отнести:

   • оперативный  учет кадров;

   • организационное  совершенствование;

   • оценку компетенции  персонала и контроль за производительностью труда;

   • контроль трудовой  дисциплины.

Если учет кадров — это  вполне ясная и достаточно регламентированная задача,

то организационное совершенствование, контроль за профессиональным

соответствием персонала  и производительностью труда  требуют экспертного

подхода, анализа множества  факторов и, следовательно, обработки  большого

количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без  специальных

инструментов (имеется в  виду программное обеспечение) качественно  и с

наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с

информационной точки  зрения перечисленные выше элементы управления

персоналом должны быть максимально  интегрированы. Кадровый учет (вместе с

расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком  информации

для остальных элементов  управления

Периодическая оценка деловых  качеств персонала (компетентность,

ответственность, эффективность  работы и т. д.) путем проведения аттестаций,

сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать

эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и

оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения

квалификации различных  сотрудников внутри профессиональных групп. Объем

фактических знаний каждого  сотрудника определяет уровень (профиль) его

квалификации. Объем требуемых  знаний, приведенных в должностной  инструкции,

устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка

профессионального соответствия персонала основывается на сравнении  уровней

(профилей) требований и  квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального  соответствия персонала внутри одной

профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности  служит

основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение

его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности сотрудника,

учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установленное в  должностной

инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества

персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным

составом сотрудников  в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств  разных сотрудников подразделений  по всей

корпорации в целом  является основанием для принятия таких управленческих

решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в

работе с персоналом, и  для усиления кураторской деятельности.

   Анализ качества  персонала поможет оценить эффективность  имеющейся

   организационной структуры  и системы управления в целом.

   Таким образом,  результаты оценки качества персонала  служат базовыми для

   следующих направлений  кадровой работы:

   Профессиональная  подготовка. Постоянное обучение  сотрудников, особенно в

   современных динамично  развивающихся областях, позволит компании

   своевременно реагировать  на рыночные изменения и корректировать  свой

   бизнес. Оперативное  выявление сотрудников, имеющих  в определенных

   областях знаний  фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно

   сформировать календарно  тематический план, установить и  обосновать бюджет

   на обучение. Без  понимания того, чему и кого  следует учить, невозможно

   эффективно проводить  профессиональную подготовку.

   Ротация кадров. Главной  целью системы ротации кадров  является оптимальная

   расстановка кадров  различного уровня во всей  компании для продуктивного

   развития бизнеса.  Ротация кадров — внутренняя  перестановка кадров в

   соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит

   улучшению работы  конкретных подразделений, которые  по своим показателям

   развития бизнеса  не достигают поставленных задач,  чьи менеджеры не

   справляются со  своими обязанностями. Система  ротации позволяет также

   решать проблему  карьерного роста управленцев  различного уровня и

   предоставляет им  возможность реализовать личностный и профессиональный

   потенциал.

   Ротация базируется  на отборе кандидатов, которые  по квалификации, опыту и

   профессиональной  подготовке соответствуют требованиям,  определенным в

   должностной инструкции.

   Формирование кадрового  резерва и карьерное планирование. На основании

   кадрового резерва  (внешнего или внутреннего) проводится  ротация кадров,

   касающаяся определенных должностей. Специалисты, включенные в кадровый

   резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам

   пригодности). Таким  образом, в любой момент можно  подобрать сотрудника,

   по квалификации  максимально удовлетворяющего установленным в должностной

   инструкции требованиям.

   В случае если  квалификационные требования к  должности являются

   общеизвестными, карьерное  планирование возможно проводить на основе

   объективных критериев  и правил, известных каждому сотруднику.

   Если в должностных  инструкциях установить нормативы  выполняемых функций

   (в количестве, объеме, денежном выражении и других  показателях), а для

   конкретного сотрудника  — фактическую загрузку по  производственным

   функциям, то можно  анализировать и контролировать  производительность

   труда. Такой подход  позволяет не только принимать  управленческие решения

   по персоналу, но  и создавать систему мотивации  на предприятии в

   зависимости от  производительности труда.

   Учитывая объем  затрат на персонал, нормативные  показатели по выполняемым

   функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения

   функций), можно проводить  функционально-стоимостной анализ  бизнес-

   процессов, продуктов,  клиентов предприятия. На рис.10 приведена

   логическая схема  разнесения затрат для функционально-стоимостного  анализа

   бизнес-процессов.

   Разница между доходами  и расходами позволяет оценить  прибыльность бизнес-

   процесса (прибыльность  продуктов) и разнести прибыль  на клиентов

   (прибыльность клиентов).

   Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональной стоимости

   бизнес-процессов  необходимо иметь:

   • их описание  как последовательность выполняемых  функций;

   • должностные  инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте

   функций;

   • коэффициент  разнесения затрат на рабочее  место (штатную должность) по

   выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

   • алгоритмы разнесения  по видам затрат.

   [pic]

   Рис. 3. Логическая  схема функционально-стоимостного  анализа бизнес-

   процессов:

   1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата,

   командировочные расходы,  обучение, стоимость рабочего места  и т. д.);

   2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы,

   охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим  алгоритмам в

   зависимости от  видов затрат; 3 — разнесение общих  неоперационных расходов

   по штатным должностям; 4 — разнесение консолидированных  затрат на штатные

   должности по производственным  функциям в зависимости от фактической