Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

   загрузки; 5 — консолидация  затрат по производственным функциям  на бизнес-

   процессы; б — консолидация  доходов (по счетам, проводкам)  по продуктам на

   реализующие их  бизнес-процесс

Важными элементами системы  управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система  целей, принципов и вытекающих  из  них  форм  и,

методов, правил, норм и критериев  работы с кадрами, принятых  в  организации

и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия —  набор основных  принципов,  правил  и  целей  работы  с

персоналом с учетом стратегии  бизнеса, организационной структуры,  кадрового

потенциала, кадровой политики.

Цель  кадровой  политики  —  обеспечение  оптимального   баланса   процессов

обновления,   сохранения   и   развития   необходимого    качественного    и

количественного состава  кадров организации в  соответствии  с  потребностями

бизнеса.

Кадровая стратегия,  или  стратегия  управления  персоналом,  базируется  на

кадровой политике и стратегии  развития  организации  и  носит  долгосрочный

характер. Разработка стратегии  управления персоналом состоит  в  определении

основных направлений  действий,  ресурсов,  временных  параметров,  комплекса

мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит  от стадии

жизненного цикла организации. Функционирование организации в  общем виде

проходит через ряд  стадий, включая формирование организации, ее интенсивный

рост, период стабильного  функционирования, определенный спад (требующий

определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как

структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения)

или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла

организации меняются стратегии  бизнеса и кадровые стратегии. В  табл. 2

приведены общие подходы  к соответствию стадий жизненного цикла  организации,

стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Стелл»

 

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

          Российское предприятие  "Стелл"  было образовано 18.05.93 г. как

акционерное общество (АО) закрытого  типа (N 3462 от 18.05.93.

Регистрационная палата Мэрии  Санкт-Петербурга). В результате принятия

нового ГК РФ АОЗТ "Стелл" прошло  перерегистрацию и в результате  этого

приобрело  новое название ЗАО "Стелл", соответствующее ГК РФ.

          В настоящее  время  АО  "Стелл"  имеет следующие структурные

подразделения:  издательство; типография; отдел управления кадрами  службу

маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

         В  начале 1995 года по контракту с  австрийской фирмой "Брюдер Хенн"

 было поставлено и  смонтировано издательское и  типографское оборудование на

сумму 1 млн.300 тыс. DM:

        - печатная  двухкрасочная машина "Роланд";

        - издательская  компьютерная система с комплектом  цветоделения;

        - оборудование  для изготовления фото и печатных  форм;

отделочное оборудование.

        Уровень  качества продукции, изготовленной  на данном оборудовании,

соизмерим с аналогичным  производством в развитых  странах  мира.

        Уставный  фонд  АО  "Стелл"  на момент основания составлял 50 млн.

руб.,  балансовая стоимость  имущества на момент  приватизации (декабрь 1993

года) - 1,6 млн. руб.

        Основная  продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветные

художественные альбомы,       журналы,      буклеты,      рекламные

издания,  красочные детские  книги.

        В  настоящее время ЗАО  "Стелл"  функционирует со  следующим

составом специалистов:

Административно-управленческий аппарат

генеральный директор            - 1 чел.

коммерческий директор         - 1 чел.

секретарь-референт               - 1 чел.

главный бухгалтер                  - 1 чел.

бухгалтер                                 - 2  чел.

инженер-экономист                 - 2 чел.

начальник службы марке-

тинга и сбыта                           - 1 чел.

маркетолог                               - 3 чел.

специалист по рекламе           - 1 чел.

менеджер по сбыту                -  4 чел.

юрист                      - 1 чел.

начальник службы управления

персоналом                       - 1 чел.

специалист по кадрам             - 2 чел.

Издательство:   директор        - 1 чел.

зам. директора                         - 1 чел.

техн. редактор - корректор     - 1 чел.

худож. редактор                       - 1 чел.

руководитель издательской системы       - 1 чел.

художник-дизайнер                                    - 1 чел.

оператор по компьютерной сети               - 1 чел.

Типография: директор (он же технолог)  - 1 чел.

Главный инженер                                        - 1 чел.

заготовщик                                                   - 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.)                   - 4 чел.

отделочник                                                    - 2 чел.

технолог  отделочного  производства         - 1 чел.

копировщик печатных форм                       - 1 чел.

монтажник      - 1 чел.

фотограф         - 1 чел.

водитель          - 2 чел.

Уборщица       - 1 чел.

ИТОГО:        - 44 чел.

 

          Данную структуру можно использовать  как базовую при увеличении

ЗАО "Стелл" по мере роста объемов производства.

          Анализ состава работающих показал, что на данный момент

специалистов,  ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях

народного хозяйства - 30 %.

          Данную пропорцию   можно   сохранить  и в дальнейшем, поскольку

она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

         По  большинству заказов печатные  работы ведутся в 2-х сменном

режиме,  остальные службы работают в односменном.

         Учитывая  замкнутый производственный цикл  производства,  возможно

расширение функций работающих,  что позволит обеспечить мобильность  работы

с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

         При  организации материального стимулирования  труда работников

предприятия  учитываются  следующие факторы:

        - уровень  оплаты труда на аналогичных  работах других  предприятий;

        - система  оплаты труда на аналогичных  работах других  предприятий;

       - уровень  квалификации на работах,  связанных  с художественной

частью продукции;

       - фактор  времени выполнения заказа;

       - фактор  бесперебойной работы оборудования  и техники,

обеспечивающей производственный процесс.

        Было  принято целесообразным разработать   комбинированную  систему

оплаты труда:

повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

        - сдельно-премиальную на работах,  где возможно нормирование труда;

окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

Концепция кадровой политики АО «Стелл»

Развитие АО «Стелл» постоянно требует реализации множества функций по

управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор,

адаптация новых сотрудников  в организации, продвижение перспективных

сотрудников, увольнение в  связи с профессиональной непригодностью или по

возрасту и так далее.

 

 

 

2.2. Цель и результаты  кадровой политики

 

        Кадровая  политика АО «Стелл» - система мероприятий по управлению

персоналом, сознательно  принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

- создание системы движения  кадров в организации и выработка  специфических

(фирменных) методов взаимодействия  с персоналом;

-  улучшение психологического  климата и увеличение слаженности  работы в

коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его

функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

общие принципы и приоритеты целей;

организационно-штатная политика (планирование потребности, набор,

продвижение,   перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников);

организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);

финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы

компенсаций);

политика развития персонала (принципы подготовки программ развития

персонала);

оценка результатов деятельности.

Методы: социально-психологические  исследования (анкетирование,

интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

проведение проблемно-деловых  совещаний; подготовка методических материалов

Результаты:

    . план мероприятий  кадровой политики и финансовый  план на 3, 6 или 12

      месяцев   вперед;

    . материалы по  кадровой политике на АО «СТЕЛЛ»:  должностные инструкции,

      профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

    . адекватный выбор  методов работы с персоналом;

    . снижение текучести  кадров;

    . максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;

    . повышение производительности  труда за счет оптимального  использования

      профессионального  потенциала работников;

    . снижение временных  и материальных затрат при  увольнении и найме

      сотрудников,  а   также связанных с адаптацией  нового сотрудника;

    . помощь руководителю  в принятии решения по приему  и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы

планирования   человеческих ресурсов и подбора персонала  с помощью четкой

системы критериев;   четко  осознана связь между планированием  человеческих

ресурсов и эффективностью организации;   осознано значение различных

должностей в организационной  структуре.

 

 

 

2.3. Деятельность по управлению  персоналом в организации

 

      В АО «Стелл» существуют определенные правила поведения сотрудников.

Они могут быть, как закреплены в различных регламентирующих документах

(например, в трудовом контракте  можно указать, что за неиспользование

больничного в течение  года сотруднику выплачивается премия в размере

половины должностного оклада), так и существовать "в умах" сотрудников

(например, "у нас принято  дарить на день рождения подарки  сотрудникам").

Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор

основных норм) поведения  сотрудников в различных ситуациях  жизни как внутри

коллектива - так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

вертикальные отношения (с  начальниками и подчиненными;

горизонтальные отношения (с коллегами;

отношения "сотрудник-организация").

Отношения с внешним окружением:

    > клиентами;

    > партнерами;

    > конкурентами

Цель разработки руководства  персоналом: Дать сотрудникам четкое

представление о тех правилах и нормах, которыми они должны

руководствоваться, являясь  сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства  персонала:

трудовые отношения - порядок  найма и увольнения сотрудников;

рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки  и

прогулы;

отношения между начальником  и подчиненным - "портрет" начальника и

подчиненного, принципы делегирования  полномочий и ответственности,

карьерного   и профессионального  роста, рассмотрения трудовых споров;

финансовая дисциплина сотрудников;

безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее

разглашение, режимы допуска  в помещения организации, техника  безопасности;

условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и

пенсионное страхование, образование; система поддержания  и

совершенствования деятельности - порядок внесения и   рассмотрения

предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается  на основе принципов, заложенных в

корпоративной философии, и  является их органическим продолжением.

Методы: социально-психологические  исследования (интервьюирование,

анкетирование и так   далее); тренинги-семинары.

Результаты:

    > облегчается  адаптация новых сотрудников  в коллективе; повышается

      осознание  сотрудниками организации себя  как единого коллектива;

    > улучшается  организационная культура;

    > коллектив легче  адаптируется к изменениям внешней  и внутренней среды

      организации;

появляется система критериев  оценки поведения сотрудника, что  особенно

важно   при разрешении конфликтных ситуаций; тратится меньше энергии

руководящего персонала  на управление коллективом

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения