Роль менеджера в формировании и развитии коллектива

     2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководи тель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.

     3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. [3] Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась.[8]

     4. Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

     5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма - это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. [3] Харизма - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. [8] Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, очень переменчивы.[3] 
 

Стили лидерства.

В современной теории управления приняты различные классификации управленческих стилей. Но по опыту считаю уместным выделять два самых распространённых и наиболее точно описывающих ситуацию стиля: демократический и авторитарный. Для демократического стиля лидерства можно считать характерным делегирование полномочий и частичную передачу ответственности за принятие решений команде. Для авторитарного -- полный контроль над ситуацией, окончательное принятие решений остаётся за руководителем, руководство централизованно. Для того чтобы понять, какой стиль является более эффективным, полезно сравнить их характеристики.

Как можно заметить из таблицы, в каждом лидерском стиле есть свои плюсы и минусы. Демократический стиль лидерства позволяет улучшить коммуникацию и обратную связь в коллективе, делает работу творческой, способствует множественному анализу ситуации и лучше мотивирует сотрудников, но в тоже время замедляет процесс принятия решения, особенно в условиях жёсткого дефицита времени, и создаёт дополнительный хаос. Напротив, авторитарное лидерство позволяет лучше координировать действия, чётче разграничивать обязанности и управлять сотрудниками, также облегчает процесс принятия решения, но при этом чревато безынициативностью сотрудников, отсутствием должного творчества и гибкости в компании. Как показывает практика, настоящий лидер умеет использовать преимущества обоих стилей руководства. Его гибкость как руководителя проявляется в умении использовать различные подходы в руководстве, совмещая демократический стиль с авторитарным, в зависимости от контекста.

Подводя итоги, можно сказать, что лидерство является неотъемлемой частью современного бизнеса. Именно лидеры и инноваторы развивают новые бизнес-подходы, расширяют горизонты и создают видение современного бизнеса на десятки лет вперёд. В то же время современные психотехнологии позволяют не только выявлять лидеров в нашей среде, но и обучать и взращивать новое поколение лидеров в разных сферах бизнеса и современной науки, ведь именно настоящий ЛИДЕР делает наше будущее настоящим! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. лидерство в организации на примере карьеры Джека Уэлча от General Electric

Страх и сомнения - враги любого бизнеса, Джеку Уэлчу были неведомы. Когда он пришел в компанию General Electric в 1960 году, то открыто заявил коллегам, что хочет добиться ни много ни мало - стать президентом компании. На ту пору он занимал всего лишь должность инженера-химика. Свои намерения молодой специалист подтверждал делами. Через 4 года он стал главным менеджером завода по производству термопластика, и в дальнейшем его послужной список регулярно обновлялся новыми руководящими должностями.

Хрустальная мечта Джека Уэлча осуществилась в 1981 году, когда он все-таки стал генеральным директором компании. В то время General Electric была крупной и известной фирмой. Казалось, новому назначенцу ничего не остается делать, кроме как почивать на лаврах. Но Джек Уэлч быстро сориентировался в ситуации и понял, что основным минусом организации является ее неповоротливость. Тогда новый назначенец задумал преобразовать "супертанк", коим была компания, в быстроходный катер, который мгновенно реагирует на изменения рынка. Он объявил настоящую войну бюрократии, лени персонала, лишним затратам и многому другому.

Поначалу разбушевавшийся реформатор-Уэлч вызывал одно только недоумение среди его коллег - генеральных директоров других компаний. Однако очень скоро его подходы к ведению бизнеса принесли большую прибыль, и рецепты успеха стали копировать.  
Для начала он решил избавиться от балласта в виде предприятий, производивших продукцию в отраслях, где у фирмы не было заметных успехов. Отныне General Electric будет делать инвестиции лишь в те виды бизнеса, где является бесспорным лидером.

Далее, реформатор объявил,что продавать только товар недостаточно. Нужно предложить клиентам в "придачу" контракт на сервисное обслуживание оборудования. Тогда покупатель будет уверен, что компания поможет ему решить все проблемы, связанные с эксплуатацией продукта. Странно, но другие производители раньше до этого не додумались.

Уэлч привнес также крупные изменения в кадровую политику компании, управление качеством и выбор преемника для первого лица и другое.

Лидер по увольнениям

Не смотря на то что по жизни Джек Уэлч умел быть простым и дружелюбным, при сокращении затрат он выбрал такую непопулярную меру как массовые увольнения. Прежде всего он поспешил расстаться с самыми бесперспективными сотрудниками. К этому типу служащих Уэлч причислял людей-«сачков», тех, кто норовит отлынивать от исполнения своих обязанностей и показывают самые низкие результаты в работе. "Я считаю жестокостью и "фальшивой добротой" оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют", - объяснял свою позицию суровый босс. Только за первые пять лет президентства каждому четвертому сотруднику из 400 тысяч "винтиков" большой компании предложили искать новую работу. И далее, ежегодно Уэлч проводил исследование кадрового состава. По результатам корпоративного соревнования, побеждали люди с пристрастием относящиеся к своему делу, обладающие высоким уровнем энергичности, способностью мотивировать окружающих работать, качествами, необходимыми для принятия сложных решений, умением постоянно исполнять обещанное.

Нужно задействовать умственные способности каждого работника, так полагал Уэлч. Перед руководителями отделов была поставлена задача - привлечь служащих к диалогу, поощрять их к высказыванию предложений и идей. Такая тактика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимопонимания, в которой люди чувствуют, что они могут свободно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги. Более того, управляющим была обещана награда за развитие работников с высоким потенциалом.  
Так был запущен конвейер по производству кадрового резерва. Отныне все работники имели право знать, на каком счету они находятся, и какие конкретные действия нужно предпринять, чтобы подняться выше. В такой атмосфере каждый "винтик" понимал, что его идеи представляют ценность, а функция руководителя - быть лидером, тренером, а не контролером.

Чтобы люди в организации больше доверяли друг другу, он стремится наладить "политику открытых дверей", когда возможны встречи сотрудников с менеджерами высокого ранга. На смену официальным встречам с руководством пришла система "развивающих собраний" - обучающих тренингов, в которых руководители участвовали вместе с подчиненными.

Уэлч твердо знал, что бюрократия мешает двигаться вперед. Поэтому как только ему представилась такая возможность, он наложил вето на старую систему управления, при которой решение директора должно было пройти дюжину уровней, прежде чем попасть в заводской цех. Отныне начальники подразделений получили право распоряжаться вверенными им отделами, не требуя одобрения свыше.

Суть управленческих новаций Джека Уэлча эксперты определяют как создание "безграничной организации", в которой границы между отдельными подразделениями стираются, а их деятельность определяют единые принципы.

Преемник для босса 
Джек Уэлч установил такую традицию: ежегодно на собрании директоров в запечатанный конверт помещалась записка с именем человека, потенциально готового занять пост первого лица, если в случае каких-либо обстоятельств фирма вдруг останется без руководителя.

Более скрупулезно директор-новатор занялся поиском преемника в 1994 году, когда отпразновал свое 59-летие. Как правило, босса сменяет его заместитель. Однако Уэлч решил по-другому. Для начала кандидаты были поделены на три группы. В команду "очевидных" преемников включили семь руководителей подразделений. Все они попали в список "по умолчанию", благодаря занимаемым постам. Во второй группе оказались четыре представителя второго эшелона управленцев. А третью кагорту составили менеджеры, которые в то время еще не занимали ключевых постов, но своими способностями привлекли внимание босса. Президент считал эту категорию претендентов наиболее перспективной, поскольку всегда любил открывать новые таланты. Так случилось и на этот раз.

После того как со списком кандидатов определились, предстояло выбрать из них самого достойного. Немало времени потребовалось Уэлчу на то, чтобы проверить способности каждого кандидата к профессиональному росту. Проверка велась в атмосфере глубокой секретности. Директора получили проспект, в котором были представлены резюме всех претендентов. Затем босс дал личную оценку каждому из кандидатов. Кроме того, он дал возможность членам совета директоров лучше познакомиться с кандидатами. Он считал важным, чтобы директора оценивали не только деловые, но и личные качества претендентов. С этой целью топ-менеджер позаботился создать как можно больше поводов для неформальных встреч, например, организовать игру в гольф.