Роль организационной культуры организации

* критерии  выбора на  руководящие и   контролирующие  должности (старшинство  или эффективность работы; приоритеты  при  внутреннем  выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);     

* организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная  дисциплина; гибкость в изменении  ролей; использование новых форм  организации работы и другое);     

* стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);     

* процессы принятия решений (кто  принимает решение, с кем проводятся  консультации; индивидуальное или  коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);     

* распространение и обмен информацией  (информированность  сотрудников;  легкость обмена информацией);      

* характер контактов (предпочтение  личным или письменным контактам;  жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);     

* характер социализации (кто с кем общается во время  и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);     

* пути разрешения конфликтов (желание  избежать конфликта и идти  на компромисс; предпочтение использования  официальных  или  неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и т.д.); 

      Специфика организационной культуры состоит  в том, что в её основе лежат  определенные нормы, которые должны строго соблюдаться  сотрудниками:      

а) юридические нормы управленческого  труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;     

б) моральные нормы - нормы, которые  регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль;     

в) организационные нормы - устанавливают  структуру организации, состав и  порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в  любой организации;      

г) экономические нормы - регулируют экономическую  деятельность организации.     

      Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.                      
 

1.3.Формирование и развитие организационной культуры.    
   

      На  формирование организационной культуры, ее содержания и  отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.     

      Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии"⁷ присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.     

      Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:     

- "глубиной";

- той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;  

- ясностью приоритетов.      

      "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством  и  устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками.  Культуры  со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют  сильное "влияние на  поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.     

      Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более  глубокое влияние на поведение работников в организации.     

      Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.     

      Среди методов поддержания организационной  культуры следует отметить следующие:     

      1. Декларируемые менеджментом лозунги,  включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие  ее отношение к своим членам и обществу.      

  2. Ролевое моделирование, выражающееся  в  ежедневном  поведении  менеджеров, их отношении и общении с  подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на  этом  поведении, например, на  определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.     

      3. Внешние символы, включающие систему  поощрения,  статусные  символы,  критерии, лежащие в основе кадровых  решений.  Культура в  организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.     

      4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.     

      5. Что (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является  предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.      

      6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают  для  себя  организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.     

      7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая  принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников  является  одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.     

      Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.      

      При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.     

      Развитие  организационной культуры. Если под развитием организационной культуры организации понимать целенаправленное движение от уже сложившегося ее состояния к качественно новому, выделим этапы ее развития.

Осознание необходимости развития организационной  культуры, оно может быть результатом как прогнозирования изменений во внутренней и внешней среде, так и анализом уже произошедших изменений в жизнедеятельности организации. Решение о необходимости работ по развитию принимается высшим руководством организации.  

      Формирование  аналитической группы необходимо для изучения фактического состояния корпоративной культуры, выявления и решения ключевых проблем. В аналитическую группу должны быть включены различные специалисты, перед которыми руководство организации ставит четкие цели и сроки выполнения работ. Возглавлять аналитическую группу целесообразно руководителю службы персонала.

     Анализ  состояния организационной культуры⁸ - может проводиться по результатам организованных для этой цели опросов руководителей, специалистов и рядовых сотрудников по факторам. При разработке опросных листов особое внимание целесообразно сосредоточить на таких аспектах корпоративной культуры, как базисные ценности, этика поведения, социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства, ментальность сотрудников. При необходимости к разработке опросных листов и проведению бесед с персоналом могут быть привлечены внешние консультанты. Анализ корпоративной культуры должен проводиться с точки зрения способности ее фактического состояния достигать стратегические цели организации.