Самоменеджмент руководителя

    4. Формулирование конкретных целей.  При этом нужно учитывать, что  каждая цель имеет смысл только  тогда, когда установлены конкретные  сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

    Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

    Следует учитывать, что постановка целей - перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

    Таким образом, процесс постановки целей  охватывает три фазы: нахождение цели: "Что я хотел бы?"; ситуационный анализ: "Что я реально могу?"; формулировка целей: "К реализации чего я конкретно приступаю?".

    Следует заметить, что на практике преобладает  недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и  соответственно недостаточное выделение  ими времени на осуществление  планирования личного времени.

    Можно выделить следующие основные правша планирования рабочего времени менеджера:

• охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.
• осуществлять реалистичное планирование.
• фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.
• отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.
• определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим. компетенции
• в течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.
• планировать использование также личного времени.
• планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.
• резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.
• стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.
• при планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.
• предусматривать в планах время на повышение квалификации.
• согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.
• в план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.
• при планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.
• отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.
• устанавливать точные сроки выполнения дел.
• составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.
• обеспечивать гибкость планов.
• объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.
• предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.
• составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.
• все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.
• использовать для планирования времени специальный инструментарий.

    В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

    В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

• долгосрочный (3-5 или более лет);
• среднесрочный (1-3 года);
• текущий (1 день-3 месяца - квартальные, месячные, декадные, недельные, дневные планы).

    Планирование  времени представляет собой закрытую систему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне- и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.

    Исходным  пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе - годовой. После этого проводится разбивка на кварталы, составляется соответствующий план для контроля над выполнением годового плана.

    В течение года через равные промежутки времени рекомендуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала необходимо устанавливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие - перенести, а какие - добавить.

    Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое  время, а также предусматриваются  резервы времени для решения  дополнительных и непредвиденных задач.

    Недельный план предполагает еще более детальный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.

    Последней и весьма важной ступенью в системе  планирования времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные.

    Таким образом, планирование предполагает постепенное  разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

    Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а  письменные планы обеспечивают разгрузку  памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

    Далее следует реализация менеджером разработанных  планов. Рациональная организация труда  руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

    В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим  признакам:

• по значимости;
• по продолжительности выполнения;
• по количеству участвующих в их выполнении;
• по затратам нервно-эмоциональной энергии;
• по характеру и т. д.

    Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно  варьирует от одного дела к другому.

    Зачастую  руководители пытаются выполнить сразу  слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

    Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают, заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

    Необходимо  устанавливать приоритеты, последовательно  и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

• сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;
• более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;
• достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
• исключать дела, которые могут быть выполнены другими;
• к концу планового периода (недели, дня) решать по крайней мере наиболее важные вопросы;
• избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

    В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето.

    Применительно к принципу Парето говорят о "соотношении 80/20". Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

    Таким образом, не следует браться сначала  за самые легкие, интересные или  требующие минимальных затрат времени дела.

    Успешная  деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немногие "жизненно важные", потом - многочисленные "второстепенные".

    Принятие  менеджером решений о приоритетах  - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

    При планировании и выявлении дел  категории А (наиболее важных) менеджеру  необходимо ответить на следующие вопросы:

    благодаря выполнению каких дел он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;

    может ли он путем выполнения одного-единственного  дела решить сразу несколько других;

    выполнение  каких дел принесет наибольшую пользу;

    невыполнение  каких дел может иметь негативные последствия.

    Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

    В зависимости от срочности и важности различаются:

• срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
• срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
• менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
• менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

    Таким образом, для того чтобы значительно  повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей  ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

    Важной  функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или  деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

    Делегирование имеет несколько весьма важных положительных  характеристик, а именно:

• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
• способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;
• стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

    4. способствует повышению мотивации  в работе и квалификации сотрудников,  удовлетворенности их работой,  особенно если им доверяется  исполнение ответственных дел.

    Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).

    При делегировании сотрудники могут  сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять  ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.

    Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

    Существует  шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного  поручения:

• что должно быть сделано?
• кто должен это сделать?
• почему он должен это сделать?
• как он должен это сделать?
• с помощью чего он должен это сделать?
• когда он должен это сделать?