Школа человеческих отношений и поведенческие концепции менеджмента

Такая организационная  структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положительным в  такой структуре является высокая  степень эффективности работы, ибо  каждый знает свое дело: рабочий  — станок или инструмент; финансист — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может  не только не соответствовать современным  требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия  и отдельных работников, которые  должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это  длительная процедура согласований, рассмотрения и окончательного утверждения  нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо  остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых  изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или  классические, функциональные организационные  структуры перестали удовлетворять  возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйственного  производства, финансовых систем, сферы  науки, образования, здравоохранения  и др. Если средние по размерам предприятия  строятся по-прежнему по традиционному  принципу, то более крупные объединения  содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации  своей деятельности.

Дивизиональная  организационная структура. Особенно явно новая организационная структура  проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров  и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения  потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Она  получила название дивизиональной организационной структуры (лат. divisio — разделение).

Разделение функций  теперь не ограничивается только по классическому  принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают  ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение  продуктовой структуры. Выход предприятий  с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы  ведет к необходимости создавать  территориальные структуры. Непредсказуемость  и нестабильность внешнего окружения  требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные  отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или  услуг. На многих крупных фирмах сфера  сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие  организационные структуры получили определенную самостоятельность и  права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними  возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто  выступает с ней, одновременно полностью  отвечая за полученный результат. Появилась  возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам. 
 
 
 
 

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002