Школа человеческих отношений Э. Мейо

     Ясно, почему главные усилия Э. Мэйо были ориентированы на поиск средств установления сотрудничества рабочих как друг с другом, так и с администрацией. Он осуждал утрату «духа солидарности» и «чувства общности» в современных ему организациях, стремился создать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами.

     Согласно  концепции мэйоизма, каждый менеджер обязан стремиться к равновесию меж  технической и социальной сторонами  компании, содействовать стойкости социальной организации таковым образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для заслуги общей цели, могли получать личное ублажение составляющее базу их рвения к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние уже не расценивались как ущербные, а, напротив, признавались нужным компонентом эффективной деятельности всей компании.  

     Анализ  организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» исключить противоречие меж «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов Сантименты (фр. sentiment- чувство)- излишняя чувствительность, проявляющаяся в словах, поступках», присущей неформальной организации.

     В рассматриваемой концепции управляющий промышленной компанией выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая - на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалось на первой функции, в то время, как личным фактором организации пренебрегали. Но эмпирическими исследованиями было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от собственной социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя схожим образом менеджмент, по сути дела стремится подвести трудности группового сотрудничества под технологические трудности производства, а не напротив. Но современная индустрия состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них меж индивидуумами выработаны методы поведения, отражающие различия и особенности общественного положения каждого работника. Хоть какому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале компании. Поэтому промышленному предприятию свойственны как специальные производственные, так и фактически социальные структуры; каждому работнику соответствует не лишь место в рабочей системе органов компании, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры, в конечном счете, бьют по коммерческой эффективности компании.  

Исследователи человеческих отношений внесли много  поправок в прежние концепции  менеджмента, главные из которых: 

• Увеличение  внимания социальным групповым потребностям человека;
• рвение к обогащению рабочих мест методом рассеивания отрицательных последствий сверх специализации;
• Отказ от упора на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;
• растущее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений»
• Развитие средств и методики исследования взаимодействия формальной и неформальной организации.

К 1970 году управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель, которой состоит в том, чтоб, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить наибольший личный вклад в эффективную работу всей компании. Управление персоналом связано основным образом со способом подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с неувязками занятости персонала, эффективным внедрением оборудования, организации совместных консультаций между бизнесменами и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров. 
 
 

3. Хоторнский эксперимент

      Первоначально исследования проводились с поставленной задачей оценить степень влияния различных факторов технического плана на эффективность труда рабочих. Были предложены пять гипотез менеджмента для объяснения недостатков первоначального исследования освещения управление персоналом:  

• подъем  производительности труда было вызвано  улучшением условий работы в испытательной комнате;
• сокращенные рабочие дни обеспечили отсутствие переутомляемости;
• рабочие перерывы устранили монотонность в работе;
• сдельная оплата труда стимулировала производительность;
• улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало производительность труда.

   Одна  за иной, каждая гипотеза была проверена. Первое объяснение было отклонено, так  как выпуск продукции увеличился, несмотря на преднамеренное ухудшение  уровня освещения. Длина рабочего дня  и перерывы также не могли объяснить  результатов исследований, т.к. производительность труда продолжала расти, несмотря на отмену этих привилегий. Третья гипотеза тоже была неубедительна. Монотонность рассматривалась скорее как чувство, а не материальный показатель. Исследователи пришли к выводу, что улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей стимулировало повышение производительности труда. 

     Гипотеза  поощрительных платежей ударила  по сути традиционных теорий поощрения  и повлекла более глубокое исследование. Были сформированы две новых группы, вторая испытательная группа и цех по обработке руды. Были отобраны пять опытных рабочих, для формирования новой группы для изучения.  

     Многие  менеджеры и ученые обнаружили четкую подневольность между условиями  работы и самочувствием и производительностью рабочего. Обеспеченный соответствующими удобствами: вентиляцией, температурой и освещением - рабочий имел бы оптимальные условия для работы над решением научных задач, побуждаемый прогрессивной системой заработной платы. Правильное освещение рабочего места считалось не менее важным фактором, т.к. оно влияло на качество, количество и безопасность работы. В 1924 г. Национальный Исследовательский Совет при Академии Наук решил обосновать точную взаимосвязь между освещением и индивидуальной эффективностью, проведя исследования на Хоторнском заводе Вестерн Электрик, производящего оборудование для американских телефонных и телеграфных компаний. 

     Исследование  началось с создания двух групп рабочих (женщин), каждая из которых выполняла  одни и те же задачи в одинаково освещенных комнатах. Задача каждой группы состояла в сборке телефонных реле. У контрольной группы не было никаких изменений в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть научно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследователи принимали во внимательность комнатную температуру, влажность и непосредственно освещение. В процессе опыта результаты становились все более неожиданными и загадочными. Независимо от уровня освещения (в одном случае оно более того было уменьшено до уровня лунного света) выработка продукции в экспериментальной группе и группе контроль увеличивалась. Озадаченные, исследователи отказались от изменения освещения и начали варьировать периоды отдыха, длину рабочего дня и рабочей недели и другие причины, вызвавшие подъем производительности. Замена группового плана работы индивидуальным привела к большому подъему производительности. Введение пятиминутных пауз в час работы в 10:00 и в 14:00 также привело к подъему производительности. Укорачивание рабочего дня и рабочей недели, введение бесплатных завтраков для рабочих - все эти изменения дали желаемые результаты. Недовольные результатами, исследователи решили отменить все введенные ранее изменения и вернуться к исходным условиям, когда рабочие не имели ни дополнительного отдыха, ни завтрака, ни сокращенного рабочего дня и недели, за одним исключением: была сохранена сдельная оплата труда. В течение всего периода опыта индивидуальная производительность труда повысилась с 2400 реле до 3000 реле в неделю на каждого рабочего.  

     Эти первоначальные эксперименты Национального  Исследовательского Совета продолжались с 1924 по 1927 г. г., и результаты были настолько  неубедительны, что почти каждый был готов признать бесполезным весь проект. Производительность труда увеличивалась, но никто не знал почему. Гипотеза влияния освещения была отклонена; утомление не оказалось таким уж важным фактором, не была также найдена связь между часами работы и сна, влажностью и производительностью рабочего. Жорж Пеннок основополагающий инспектор Вестерн Электрик, предположил, что ключом к разрешению этой загадки был интерес, проявленный экспериментаторами к рабочим, но это не рассматривалось как факт. Было принято решение продолжить исследования сложных человеческих реакций за час работы. На новом этапе исследований к ним присоединился Элтон Мэйо (1880-1949), получивший подготовку по логике, философии и медицине в ряде учебных заведений Австралии и Великобритании. По переезде в Соединенные Штаты Америки он занимался исследовательской работой в области промышленности. 

     Заинтригованный начальными результатами экспериментаторов, Мэйо однозначно отметил, что удивительное изменение мышления в группе было ключом к объяснению загадки Хоторна. По его мнению, девушки, участвовавшие в опыте, став социальной единицей, наслаждались возрастающим вниманием экспериментаторов. У них появилось чувство их собственного участия в проекте. Важную роль в проведении опыта и анализе его результатов принадлежала Ф. Ротлисбергеру, который работал в департаменте индустриальных исследований Гарварда и был включен в состав исследовательской группы. Помимо первых шагов, предпринятых Мэйо и Рослисбергом, другие ученые вписали важный вклад в исследования группы. Основными инициаторами являлись Дж. Пеннок, Диксон и X. Райт. В группы работали представители различных специальностей: Л. Варнер - антрополог, исследующий влияние общества на человека, Л. Хендерсон - физиолог, исследователь социальной структуры общества и др. Мэйо и его коллеги приняли участие в экспериментах Вестерн Электрик лишь на десятом этапе тринадцати этапного проекта и стали сразу искать смысл предварительно несвязанных результатов. Отсутствие взаимосвязи между изменениями в окружающей среде (рабочими перерывами) и работоспособностью служащего заставило группу Гарварда обратиться к традиционной гипотезе менеджмента с поставленной задачей нахождения новой роли менеджмента для рабочего. До опыта в цеху применялся групповой план поощрения, но в течение первых девяти недель опыта - индивидуальный. Первоначально общая производительность труда повысилась, но в последствие осталась постоянной на новом высоком уровне. (112,6 процентов от начального уровня в 100%). После возвращения к первоначальному плану поощрения (сроком в семь недель) показатели второй испытательной группы понизились до 92,6 процентов от первоначального стопроцентного уровня. Разработчики руды продолжали работать по системе индивидуального поощрения, и единственным изменением в эксперименте было помещение отобранной группы в специальную комнату для наблюдения при сохранении того же самого плана поощрения. Длина рабочего дня и обеденных перерывов изменялась так же, как и в ранних экспериментах, и изменения в производительности труда записывались. Этот опыт продолжался в течение четырнадцати месяцев, и за тот самый срок производительность труда повысилась на 15 процентов. Объясняя результаты, показанные этими двумя группами, ученые предположили, что повышение зарплаты стало причиной увеличения производительности труда. Производительность труда второй экспериментальной группы увеличилась на 12,6 процентов, и ученые пришли к выводу, что это случилось благодаря желанию части новой группы достичь уровня первой экспериментальной группы в первоначальных экспериментах. Но, несмотря на то, что разработчики руды продолжали работать по одному и тому же плану поощрения в течение всего опыта, производительность труда продолжала увеличиваться независимо от зарплаты. В результате ученые пришли к выводу, что подъем производительности труда было вызвано не увеличением зарплаты, а улучшением взаимоотношений в обеих группах. Новый человек в промышленности должен был быть социально контролируемым. Повышение эффективности работы было вызвано скорее улучшением взаимоотношений между рабочими, а не изменениями условий среды. Конечно, это не означало, что все предыдущие выводы были полностью ошибочными, но теперь должны были рассматриваться не только технический, но и социальный аспект работы. В ранних экспериментах, исследователи удалили рабочих из фабричного цеха, поместили их в специальную комнату и установили контроль. Эта замена надсмотрщиков экспериментаторами создала новую социальную ситуацию для рабочего. Как отметил Мэйо, экспериментаторы создали более приятную рабочую обстановку, т.к. последние не рассматривались как начальники. Это изменение в менеджменте повлекло за собой изменение в отношении к рабочим, к их чувствам и желаниям. Особое внимание экспериментаторов к рабочим стало причиной обвинения экспериментаторов в изменении хода опыта персональным участием. Экспериментатор, который фактически стал управляющим, изменил предыдущую организацию опыта. Рабочие были ознакомлены с изменениями в проведении опытов, их мнения были выслушаны и учтены. По мере продвижения исследования, опыт все больше напоминал такую социальную ситуацию, в которой рабочие могли свободно вещать о своих проблемах, в которой установились новые отношения между рабочими и управляющими. 

Было бы ошибочно не учитывать результаты исследований в Вестерн Электрик в связи с тем, что наблюдатели изменили опыт. Наоборот, поставленной задачей работы Хоторна, было создание такого мастера, который должен был проявлять персональную заинтересованность в работе подчиненных. Поворотным моментом в экспериментах явилось проведение программы интервьюирования, поставленной задачей которой было повышение качества менеджмента. Так как эксперименты в комнате наблюдения показали эмоциональную подневольность рабочего от поведения управляющего, то группа Гарварда решила превратить мастеров в наблюдателей. Новый мастер должен был проявлять заботу и внимательность к служащим, уметь их выслушать. Наблюдатели заметили, что сначала девушки опасались представителей власти, но как только экспериментаторы стали проявлять интерес к их проблемам, они потеряли страх и стали вещать более раскованно с должностными лицами фирмы и наблюдателями. Девушки проявляли большой интерес к работе и стали общаться товарищ с другом не только на работе, но и в часы досуга. Их экспансивный подъем был тесно связан с манерой наблюдения и с увеличением производительности труда. Эта связь между манерой наблюдения, эмоциональным состоянием и производительностью труда стала началом изменения взаимоотношений между рабочими и управляющими. 

     Вся программа интервьюирования была довольно объемной, поэтому мы остановимся лишь на некоторых отличительных особенностях. Целью интервью была охота наблюдателей получить ответ рабочих на соответствующие вопросы о политике программ менеджмента, об их отношении к начальству, к условиям работы и т.д., однако эти интервью привели к появлению новых непредвиденных открытий в работе Хоторна. К своему удивлению обнаружили, что рабочие хотели вещать те темы, которые не были включены в список вопросов наблюдателей. Для рабочих были важны те вещи, которые не были важны для исследователей и для фирмы. Методика проведения опроса была изменена. Репортер разрешал рабочему высказывать свое мнение по любым вопросам. Задача репортера заключалась лишь в том, чтобы чутко послушать рабочего, средняя продолжительность интервью возросла от 30 минут до 1.5 часа. После этого рабочие стали вещать о внезапном улучшении условий труда и о повышении зарплаты (хотя на самом деле ничего не изменилось). Таким образом, благодаря возможности открыто выплеснуть свои эмоции рабочим показалось, что их положение вдруг улучшилось, хотя в реальности все оставалось по-прежнему. 

     Жалобы  относительно понижения зарплаты привели  не к подтверждению реального  факта, а лишь отразили обеспокоенность  рабочего медицинскими расходами из-за болезни его жены. В сущности, некоторые жалобы рассматривались не как факты, а как следствие личных или социальных ситуаций, требующих подробного исследования. С точки зрения исследователей, озабоченность рабочего собственными проблемами тормозила производительность труда - вывод, который Мэйо назвал пессимистическими иллюзиями. В ходе другого исследования изучалась дело работников, которые в изолированной комнате собирали переключатели для центрального щита менеджмента. Монтаж изделий выполняли три группы людей, работа которых была взаимосвязана: (1) одни рабочие прокладывали электрические провода; (2) паяльщики проводили пайку соединений, (3) контролеры оценивали качество их работы. Всего девять рабочих, укладывавших электрические провода, три паяльщика и два инспектора. Оплата труда была основана на таком принципе, что каждый рабочий получал вознаграждение исходя из общей производительности группы. Этим самым подчеркивалась необходимость сотрудничества. Первым делом исследователи заметили, что норма производительности, установленная начальством, была выше, чем необходимый дневной объем работы в понимании рабочего. Если бы производительность труда превысила эту неофициальную норму, рабочие ожидали уменьшение зарплаты или подъем официальной нормы, установленной начальством. Перед рабочим были две опасности: подъем производительности труда, которое вело к понижению зарплаты или к подъему нормы производства, установленной начальством; уменьшение производительности труда, которое вызывало агрессия надсмотрщика. По мнению группы, рабочий не должен превышать неофициальную норму производительности труда, дабы не выдаваться, но и не должен подводить своих товарищей и работать меньше чем остальные, тем самым, становясь предателем. Желание избежать неприятностей также стало причиной присоединения рабочих к этой группе. Например, при перевыполнении плана рабочий сдавал лишь необходимую дневную норму, а излишек оставлял на следующий день. Три факта четко суммируют открытия исследователей Гарварда: