Школы стратегического менеджмента

    Важный  вклад в развитие теоретических положений школы планирования внесли работы Г. Стейнера. В его главной и наиболее известной работе по стратегическому планированию «Top Management Planning», опубликованной в 1969 г., предлагается модель формирования стратегического плана. Его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема этой модели приведена на рис. 18.

    Бесспорно, данная модель является достаточно близкой  к модели Гарвардской школы бизнеса (см. рис. 16), но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

    1)  предположение о всесторонности  охвата, полноте представления процесса  планирования, достаточно жесткой  последовательности  этапов  формирования  и  детализации  самих результатов действия;

    2) четкое и однозначное указание  на связь стратегического планирования  со среднесрочным и тактическим,  что имеет принципиально  новое   значение в  моделировании   процесса формирования стратегического  плана.

    Необходимо отметить, что модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

    По  мнению Г. Стейнера, предметом, которым  может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. 

    

    Вместе  с тем в отличие от школы  дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов (см. рис. 17 и 1&).

    Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.

    В качестве основных положений  данной   школы стратегического управления следует назвать:

    1.  Рассмотрение стратегии развития  предприятия как результата контролируемого,  осознанного процесса формального  планирования, разбиваемого на отдельные  шаги, которые схематически изображаются  в виде контрольных таблиц  с помощью соответствующих методов.

    2.  Высшее руководство предприятия  несет ответственность за содержательную  сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону  отвечают кадровые плановики.

    3.  Стратегия развития предприятия  считается завершенной (готовой)  в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

    В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться  на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два  новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

    Сценарий  рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

    Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

    При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно  расширяются и выходят за пределы  стратегического планирования (рис. 19).

      Как следует из матрицы, приведенной на рис. 19, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия. 

      
 

    3.Школа  позиционирования: формирование  стратегии как  аналитического процесса. (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн)

    Школа позиционирования возникает с появлением в 1980 году знаменательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия», которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования.

    Необходимо  отметить, что сформулированные в  ней общие стратегии конкуренции  до настоящего времени считаются  многими исследователями в области  стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в  практической деятельности современных фирм.

    Существенным  вкладом в теорию стратегического  планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В  своей работе «Конкурентные преимущества»  он установил, что на каждом этапе  хозяйственной деятельности формируются  свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями . Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

    В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса, когда  динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились, методология стратегического планирования в ее классической форме стала давать определенные сбои. В результате этого некоторые зарубежные исследователи стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло.

    Вместе  с тем сама необходимость в  определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила  ученых и практиков заниматься поиском  новых подходов в данном направлении. Эти подходы получили название «стратегическое управление» (strategy management). Следовательно, стратегическое управление является результатом эволюции концепции стратегического планирования. Само это понятие введено в научный обиход американским ученым И. Ансоффом в середине 70-х годов. Кроме того, он же впервые в 1973 г. публично изложил концептуальные основы стратегического управления на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В дальнейшем концепция стратегического управления была раскрыта И. Ансоффом в его уже упоминавшейся книге «Стратегическое управление». В этой работе автор уделяет большое внимание, как процессу выработки стратегии, так и процессу ее реализации

    Основное  отличие школы позиционирования стратегического управления от школ дизайна и планирования заключается в том, что она провозглашает ограниченность числа стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации и принести желаемые результаты, то есть ключевые стратегии. Выбор таких стратегий позволит фирме (предприятию) занять выгодные рыночные позиции, которые сами обеспечивают защиту от конкурентов.

    Опираясь  на данную логику, представители школы  позиционирования разработали для  каждой отрасли набор генериче-ских стратегий и предложили целый  ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к определенным условиям - конкурентный и отраслевой анализ.

    Как отмечают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и  Д. Лэмпел, школа позиционирования стратегического  управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о  военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.

    Естественно, особый интерес представляют вторая и третья «волны» этой школы.

    Вторая  «волна» школы позиционирования связана с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.

    Матрица «рост — доля рынка» рассматривается  в качестве элемента «портфельного  планирования», то есть исследования распределения  фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Принципиальная схема такой матрицы представлена на рис. 20.

    

    Согласно  Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее  портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

    «Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.

    Важным  достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

    Третья  «волна» школы позиционирования связана с исследованиями М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа¹. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 21).

    

    Входные барьеры Детерминанты соперничества

    •  Экономия, связанная с масштабом производства •  Рост отрасли

    •  Запатентованные отличия товара • Постоянные(складские) издержки/добавленная ст-сть

    •  Узнаваемость торговой марки •  Временные излишки производственных мощностей

    •  Издержки переключения (периоды перепроизводства)

    •  Требования к объему капитала •  Различия в продукции

    •  Доступ к каналам распределения •  Узнаваемость торговой марки

    •  Абсолютные преимущества по издержкам •  Издержки переключения

    •  Собственная кривая обучения •  Концентрация и сбалансированность

    •  Доступ к необходимым ресурсам •  Информационная сложность

          •  Разновидности  конкурентов

          •  Корпоративные  доли

          •  Барьеры на выходе

    Детерминанты  рыночной власти поставщиков

    •  Дифференцирование ресурсов

    •  Издержки переключения у поставщиков и у компаний отрасли

    •  Наличие ресурсов-субститутов

    •  Уровень концентрации поставщиков

    •  Значимость объемов поставок для  поставщика

    •  Стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли

    •  Влияние цены ресурсов на стоимость  товара или его дифференцирование

    •  Угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли

    Детерминанты  рыночной силы покупателей

    Рыночные  рычаги

    • Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм

    •  Объем закупок покупателями

    •  Издержки переключения покупателей в сравнении с  издержками переключения поставщика

    •  Информированность покупателя