Шпаргалка по "Менеджменту"

-укомплектув-я штатів: 1. нові прац-ки компл-ся переважно з навч закладів, або ж

знах-ся всер-ні компанії для заміщ-я вакант посад. 2. пов прос-я по категоріях посад. 3. лояльність компанії. 4. надзвичайно рідкі оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка довгостр вик-я.6. прос-я грунт-ся на багат  критеріях. 7. тренінг і розв-к персоналу вваж-ся довгостр інв-цією. 8. пожит найм для більш-ті вел компаній. -керівн-во: 1. лідер діє як соц полегшувач і член групи. 2. патерналістський стиль. 3. заг цінності, що

полегш співроб-во. 4. Уникн-я конфронтації,

двозн-ть кер-ва, наголос на гармонії. 5. висхідні комун-ції. –контроль: 1. контроль парний. 2. фокус контролю на груп викон-і. 3. спасіння обличчя. 4. шир викор-я гуртків конт-лю якості.

37Англійський національний стереотип.

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд.

2.Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання  етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не

записані ні в яких законах.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей

38Французький національний стереотип.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи.

2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.

3.Національна риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

39 Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу.

1.Базова риса стереотипу  - прагнення до створення обстановки неквапливості,  дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки  планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри - найважливіший момент будь-якої справи - потребує часу і  терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явно назрілих конфліктів.  А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи.  Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і злагоди.

2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”.  Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне - обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.

3.Під час переговорів потрібно пам’ятати:

а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

40

41.Мен-т в кр-х Зах. Європи

Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. –План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. –План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне;

б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм  - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. –Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. –Індивід-м вваж-ся найв цінністю. 

42.Досвід мен-ту в кр-х СНД, Сх та Цн Є

Заг стилю мен-ту в кр-х СНД не існ, так як нац конц-ція упр-я підпр-вом в цих кр-х фактично відсутня. Арсенал пошир управл прийомів баз-ся на особл-тях менталітету окр народу, якій вироб-ся за багато століть. До них відн досвід поклад-ся на держ підтримку, підвищ зацікавл-ть до посил-я ролі дер-ви, відс-ть традицій поваги до законів і їх дотрим-ю, несхильність до повсякден і регул роботи, генет схил-ть до здійсн-я шир-масштаб, унікал проектів і участь в орг-ції і коорд-ції величезн людс і матер рес-сів, особл філософія відносин до особис і держ власності. 2/3 нин управлінців – це кол кер-ки план-адміністр-команд сис-ми упр-я. Вони ледве орієнт-ся в суч методах упр-я підп-вом, погано уявл суч стр-ри орг-ції дилерс мереж,  іноз філіалі. “Продвинуті” в ринк систему господар-я фірми часто управ-ся “ нов українцями, росіянами” – які швидко нажил собі капітал. До їх тип управл вад слід віднес стратег установку на приск отрим-я приб-ків. При цьому вони не прийм до уваги довгостр перспективи роз-ку підпр-ва і закріплення своєї долі на ринку. Наб пошир-я (поки в осн в пал-енерг комплексі) система упр-я вел холдингами і СП з викор-ям шир між зв'язків. Така система набуває рис зах стилю мен-ту і відобр суч характер нац економіки. Менеджери цих підприємств осн проблемами вваж форм-я мотивації, зацікавл-ті співроб-ків в розвитку інновац потенціалу, розробці наук-обгрунт стратегії підпр-тв, акт нац і міжн маркетингу.

43.Мен-т в країнах, що розв-ся.

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

              -низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

              -низький рівень життя населення;

              -слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

              -значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;

              -нарощування ПІІ;

              -в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.  

Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також сировинним придатком провідних країн світу.

44. Порівняльний анліз американського і японського менеджменту

Америк- дуже велика кількість шкіл, більш ніж 1500 видатних шкіл, дуже велика кількість випускників кожний рік. Це вид бізнесу. Агресивний жорсткий менеджмент, дуже жорстка конкуренція (Соса-сола)

Японія- не отримує ступеня магістра, є центри навчання при компаніях, викладачів готує токійський університет один єдиний. Директора повинні отримувати ступінь магістра в США, Європі. Освіта- елемент бізнесу. Традиційні основи. Більш мякий менджмент, конкуренція передвинута на другий план. Уряд дуже добре ставиться до тнк, вони більш стійкі ніж амер компанії.