Шпаргалка по "Менеджменту"

Геоцентризм.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

Є хар-м для глоб. корпорацій              .

-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.

-Ареною дія-ті є весь світ.

-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філілали, як правило, є автономними.

-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.

Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.

-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.

53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною  продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз  знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій.

  Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав’язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.

Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.

Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє    11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-г певної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар’єри і реал-ти ріш-ня.

Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.

Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра. Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції. Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).

Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку. В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.

55. Особливості стр плануванняв різних формах мб

Стратегічне планування - це процес визначення

основної лінії організації, довгострокових цілей і

виконання планів діяльності щодо досягнення

зазначених цілей

Необхідність і значення стратегічного планування

в міжнародному менеджменті

• Утримання напрямку розвитку компанії в умовах

диверсифікації міжнародних операцій

• Потреба в координації і інтеграції різноманітних

операцій в масштабах всієї корпорації

• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних

викликів і проривів

Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п. 

Виділ такі осн форми м/н бізнесу: експорт (імпорт) Лізингові угоди Локал складування і продаж Локал складання і продаж СП Прямі іноз інвест М/н контракти на буд-во, управлін...

для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (Митні правила і процедури Навички спілкування з митними установами Використання брокера з імпорту Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн) Технологія Безперервн і прискор поставок)

для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (Вертикальна інтеграція експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати оцінку експортн потенціалу,  Консультації експертів Вибір ринків Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) Доставка товару на ринок

для СП  слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів враховув наявність пільгового режиму в кр

для прям іноз інвест врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті  врахув ризиків націоналізац, експропріації...

56.Особливості прийняття рішень в м/н менеджменті.

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

57. Роль організаційного фактору в м/н менеджменті.

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:

-Як згруповані працівники?

-Хто для кого є начальником?

-Хто які завдання виконує?

Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови истеми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.