Шпаргалка по "Менеджменту"

45. Альтернативні підходи до навчання в гарвардській школі бізнесу.

Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);

-відсутність індивідуального підходу.

46.Метод дослідження Чиказької школи бізнесу

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівень фундаментальної підготовки;

-гнучкість програм і змісту навчання;

-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;

-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;

-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;

-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

47. Переваги і проблеми навчання Кейптуанського університету

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:

-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;

-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;

-економія витрат на утримання викладачів;

-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

-труднощі формування команди викладачів;

-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;

-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;

-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

48.Японський підхід до навчання менеджменту.

Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

49. Поняття і суть міжнародних стратегій.

Стратегія - це взаємозв’яз. комплекс дій, які здійснює фірма для досягн-ня своїх цілей з урах-ням власного ресурс. потенціалу, а також факторів і обмежень зовн. сер-ща. Стратегія  - це об’єднаний план, що зв’язує всі складові ел-нти фірми і різні аспекти її дія-ті. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія - це  основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;

-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі упр-ня;

-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;

-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:

1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.

50. Стратегічне планування міжнар. операцій.

Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.

План-ня м/н дія-ті пов’язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.

Варіанти формул-ня цілей ТНК

1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.

2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.

3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.

-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.

4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш

51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК.

ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.

Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм. Геоцентризм.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.

-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.

-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.

-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.

-Сильний контроль з боку матер. компанії.

-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.

-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста – у заруб філіалах.

-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.

Поліцентризм.

Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Є характерним для мультинац. корпорацій.

-Об’єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.

-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.

-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філіали, як правило, є автономними.

-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.

-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.

-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.

Регіоцентризм.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.