Система сбалансированных показателей

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

     Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

     Традиционно, перспективы ССП содержат следующие  показатели.

     - Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров

     - Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей

     - Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях

     - Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

     ССП, как стратегический инструмент, характеризуется  тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые  показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.  

     Принципиально это делается следующим образом.

     - На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».

     - Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.

     - За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.

     - Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.

     - Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

     Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство  факторов достижения описываются через  нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами  учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого  учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально  информативных для стратегической оценки показателях.  ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.  ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

     Сбалансированная  Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

     Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

     Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная  палочка. Скорее, это инструмент, представляющий компании возможность систематизировать  и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий  эффективно управлять реализацией  стратегии, используя будущее в  качестве ресурса. И успех будет  зависеть от того, как компания будет  использовать данный инструмент. 

Разработака системы сбалансированных показателей на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 

     Следуя  концепции стратегического управления, Владивостокский государственный  университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При  выборе инструмента, позволяющего реализовать  стратегию при оптимальном использовании  имеющихся ресурсов, были проведены  анализ существующих методов управления организацией с целью повышения  эффективности ее деятельности и  их классификация. Согласно данной классификации  все существующие методы группируются следующим образом:

     методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

     методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

     методы, ориентированные на внешнюю среду  организации;

     системные методы.

     Первые  три группы методов позволяют  организации повысить эффективность  ее деятельности: первая — с точки  зрения финансовых показателей, вторая — с точки зрения бизнес-процессов  и внутренней среды, третья — с  точки зрения взаимодействия с внешней  средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений  деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких  темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного  обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации  организационной структуры. Для  достижения поставленной цели или решения  существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.

     Методы, основанные на системном подходе  к деятельности организации, рассматривают  организацию как систему и  применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются  в тех случаях, когда организация  достигла определенных успехов на рынке  и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации  наблюдается снижение основных экономических  показателей благополучия и возникает  необходимость найти причину  снижения показателей и устранить  такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического  развития и т. д. При использовании  методов данной группы чаще всего  применяются и методы первых трех групп для достижения специфических  целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.

     В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в  качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие  все аспекты его дальнейшего  развития, в конкретные действия, был  выбран один из системных методов  — Система сбалансированных показателей (ССП — Balanced ScoreCard, BSC). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно:

     связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать  стратегию;

     учесть  нефинансовые показатели (наряду с  финансовыми), что необходимо для  оценки деятельности университета, связанной  с нематериальными активами и  информацией;

     своевременно  реагировать на несоответствующие  изменения в бизнес-процессах  посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

     Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.