Система сбалансированных показателей

     В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной  деятельности, применяется как в  коммерческих, так и в некоммерческих и государственных структурах.

     Методология cистемы сбалансированных показателей

     Система сбалансированных показателей переводит  миссию и общую стратегию организации  в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

     Анализ  целей каждой из проекций позволяет  ответить на следующие основные вопросы: Какой организация представляется своим акционерам и потенциальным  инвесторам (перспектива «Финансы»)? Какой организация представляется своим клиентам (перспектива «Клиенты»)? Какие бизнес-процессы организация  должна улучшить, на каких сосредоточиться (перспектива «Процессы»)? С помощью каких ресурсов организация сможет продолжать свое развитие и повышать эффективность своей деятельности (перспектива «Инфраструктура/сотрудники»)?

     Применение  ССП возможно при наличии в  организации объективного осознания  ее сильных и слабых сторон, сложившейся  ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

     Процесс внедрения ССП заключается в  последовательном выполнении трех следующих  этапов:

     1. Разработка целей, достижение  которых будет способствовать  реализации миссии и стратегии  (сбалансированность).

     2. Разработка показателей, с помощью  которых измеряется уровень достижения  каждой цели, и мероприятий, которые  должны обеспечить желаемый уровень  показателя (каскадирование).

     3. Внедрение ССП в оперативную  деятельность.

     На  первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники»  разрабатываются цели, достижение которых  будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту  вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже  существующих.

     Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей  не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

     Количественный  и качественный состав целей по перспективам следующий:

     «Финансы» — цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области  финансов (3–5 целей).

     «Клиенты» — цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей  верхнего уровня (5–8 целей).

     «Внутренние процессы» — цели, описывающие  направления приложения усилий к  внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей  клиентской и финансовой составляющей (6–10 целей).

     «Инфраструктура/сотрудники»  — цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре  материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей  во внутренних процессах (4–6 целей).

     Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали — достижение целей  нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих  уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

     На  втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и  мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор  показателей, чтобы в него входили  как результирующие показатели, так  и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень  достижения этой цели, а формирующие  — характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали  — необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими  и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

     Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется  достижение целей (одно мероприятие  может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может  способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные  подразделения и лица для каждого  мероприятия.

     При наличии целей, не поддержанных другими  или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых  сложно разработать показатели или  мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить  такие цели.

     В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной  структуры: происходит декомпозиция сложных  показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей  и источники данных на нижних уровнях  планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

     Третий  этап представляет собой внедрение  ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

     разработка  и реализация плана мероприятий  по внедрению ССП;

     обучение  принципам работы с ССП;

     регламентация контроля за реализацией мероприятий;

     мониторинг  показателей;

     стыковка  ССП с системой мотивации;

     стыковка  ССП с существующими системами  учета и управления организацией.

     Также на данном этапе разрабатываются  и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей  и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной  структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

     Эффективность использования ССП в организации  непосредственно зависит от полноценности  ее внедрения.

     Применение  ССП во ВГУЭС

     В процессе осуществления проекта  по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и  внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического  планирования под руководством экспертов  были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета .

     Миссия  ВГУЭС

     ВГУЭС — предпринимательский инновационный  университет, центр образования  мирового уровня в сфере бизнеса  и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области  информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции  России в Азиатско-Тихоокеанском  регионе. Мы готовим студентов к  успеху в учебе, в карьере и  в жизни.

     Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится  быть:

     активным  участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

     открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

     объектом  гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря  созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

     научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные  площадки, проектно-ориентированные  технологии прикладных исследований для  предприятий малого и среднего бизнеса;

     сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его  развитие.

     Стратегические  приоритеты ВГУЭС

     Достижение  мирового уровня образования в сфере  бизнеса и сервиса.

     Создание  условий для возможности обучения через всю жизнь.

     Обеспечение лидерства в области информационных технологий.

     Развитие  динамичной научной среды, интегрированной  с реальным сектором экономики.

     Интеграция  в образовательное пространство и социокультурные сообщества стран АТР.

     Становление университета как обучающейся саморазвивающейся  организации.

     Формирование  корпоративной культуры предпринимательского (инновационного) университета.

     На  основе миссии, стратегических приоритетов  и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП  последовательно разработана карта  целей ССП (см. схему), отражающая миссию и стратегические приоритеты ВГУЭС  с точки зрения 4-х перспектив.

       

     Схема. Карта целей системы сбалансированных показателей ВГУЭС 

     В различных источниках рекомендуется  для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты»  перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для  предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным  для функционирования и университет  должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет  является общественной государственной  организацией и должен служить интересам  общества. Вследствие этого на одной  из рабочих встреч по постановке ССП  было принято решение добавить в  карту целей ССП пятую перспективу  — «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией  миссии ВГУЭС на ценность, которую  составляет университет для широкой  общественности. Таким образом, в  перспективе «Клиенты» находятся  цели, связанные с клиентами —  потребителями продуктов и услуг  университета, а в перспективе  «Общество» — цели, связанные с  региональной общественностью и  государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих  перспектив.

     Работа  по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники  лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования  под руководством сотрудников, прошедших  обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г.  Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

     Краткая формулировка целей

     Перспектива «Общество»

     ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам  общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей:

     Укрепление  позиций России в АТР.

     Динамичная  научная среда, интегрированная  с реальным сектором экономики.

     Университет — объект гордости жителей города и края.

     Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским  инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет  обеспечено выполнением целей нижележащих  перспектив.

     1. Перспектива «Финансы» 

     1.1. Превышение доходов над расходами.  Цель верхнего уровня, являющаяся  воплощением стратегии собственника  на продолжение бизнеса.

     1.2. Рост доходов. Достижение данной  цели необходимо для реализации  цели 1.1. Рост объема выручки планируется  как за счет увеличения объемов  оказания услуг на освоенных  рынках, так и за счет внедрения  на новые рынки.

     1.3. Оптимизация издержек. Для каждой  бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели 1.1.

     2. Перспектива «Клиенты»

     2.1. Привлечение новых клиентов. Достижение  данной цели планируется за  счет интенсификации методов  привлечения клиентов традиционных  для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.