Система управления персоналом организации

     Для решения этих и других задач центры занятости устанавливают постоянные связи с кадровыми службами предприятий, изучают их конкретные проблемы и  трудности, оказывают помощь в планировании мероприятий по улучшению использования  рабочей силы, прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования  производства, в разработке программ переобучения и повышения квалификации работников. Центр участвует в  разработке и осуществлении мер  по созданию стабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых служб предприятий и организаций  по вопросам рационального использования  трудовых ресурсов.

     Исходя  из новых требований к работе с  кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития.

     В условиях перехода к рыночной экономике  основными функциями кадровых служб  предприятий, организаций и учреждений становятся:

1. прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных на пополнение трудового коллектива;
2. планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
3. организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и формам работы с кадрами;
4. изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;
5. организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
6. обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

     Перечислим  основные функции, которые выполняют  службы социального развития для  оптимизации управления кадрами:

1. анализ уровня социального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектам планов и целевых комплексных программ социального развития, проведение социологических и социально-психологических исследований на производстве;
2. изучение причин текучести кадров, социально-психологическое обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации, профессионального и должностного продвижения кадров с учетом индивидуально-психологических особенностей работников; участие в формировании резерва руководителей;
3. разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом, обеспечению престижности профессий, усилению творческого характера труда, оптимальному формированию структуры и состава трудовых коллективов;
4. разработка социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению роли и значения наставничества, созданию благоприятного социально-психологического климата; определение наиболее эффективных форм и методов морального и материального стимулирования работников и др.

     Иными словами, комплексный подход к управлению кадрами в условиях современного производства предполагает интеграцию функций управления трудом, кадрами  и социальным развитием на единой организационной основе, которой  является служба управления персоналом предприятия, организации, министерства. Примерная структура современной  кадровой службы предприятия приведена на рис. 1.1 

     Рисунок 1.1 - Структура современной кадровой службы предприятия

     Таким образом, система управления кадрами  представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, а также различных  видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда  и качества работы. 

1.3 Основные концепции  управления персоналом  заграницей

     Несмотря  на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них  не является универсальной. Так, в последнее  время получила распространение  теория выживания организации в  условиях “структурного сдвига”. В  основе этой модели лежат следующие  положения:1) специализированные предприятия  в целом более совершенны, чем  диверсифицированные, но менее живучи; 2) со временем рентабельность имеет  тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом  “смертность” предприятий падает.

     Авторы  данной теории считают, что в любой  организации происходит борьба между  силами, заинтересованными в повышении  эффективности ее деятельности и  в ее выживании. В первые годы после  создания организации эффективность  играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в  период “тревог”, когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.

     Проблемам выживания предприятий посвящено  много работ различных специалистов. Представляет интерес “биологический подход", отраженный в работах  А. Эрели и Ж. Моно и ставящий перед  собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный  жизненному циклу биологических  объектов. Современные исследования позволили сделать следующие  выводы.

     Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости  предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки. Такая  формализация превращает организации  в закрытые системы.

     Полностью закрытая система, т. е. система, которая  не может интегрировать новую  информацию, становится “застывшей”, а следовательно, “мертвой”. Она  перестает развиваться, теряет способность  к адаптации. Предприятия могут  продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

     В рамках “биологического подхода” роль руководителя предприятия состоит, с одной стороны, в поддержании  системы в состоянии открытости, а с другой  в ориентации ресурсов организации на инновации, способные  обеспечить выживание предприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

     Управление  организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или  необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может  пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для самих руководителей). Поддержание открытости системы  обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия  в современных условиях.

     Обзор различных теорий организации и  управления позволяет сделать общий  вывод: выживание и эффективность  деятельности предприятий зависят  от периодического и планомерного изменения  целей, кадрового состава и руководства  организаций.

     Успешное  развитие на протяжении длительного  периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран  внимательно изучать механизмы  и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что  в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается  как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы  управления нацелены на пробуждение  разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился  к процветанию фирмы, в которой  работает.

     В последнее время в США и  европейских странах с учетом японского опыта разработаны  различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

1. персонал организации;
2. тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;
3. стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации;
4. долгосрочные цели развития фирмы.

     Стратегические  концепции управления кадрами в  промышленно развитых странах рассматривают  работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка  и с учетом введения новых технологий. По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с  персоналом должны стать:

1. ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новыми технологиями);
2. интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

     При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и  ретроспективные исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами. В качестве главных  направлений были выбраны подход к управлению персоналом, зависящий  от случайных факторов смены научно-технических  концепций и спроса на рынке готовой  продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных  компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

     Исследования  показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой  продукции и наращивании объемов  ее выпуска должна быть различной.

     Методы  материального стимулирования высококвалифицированных  работников зависят не только от сложившихся  на фирме традиций, но и от наличия  объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков  новой техники) повысить производительность труда не удается. Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных  компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании  производства и временном увольнении работников производительность труда  лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что  при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений  работника и его начальника.

     Основной  вывод различных исследований проблем  управления персоналом состоит в  том, что внимание к кадрам и методам  управления их совместной деятельностью  повышается в условиях высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями  в этой области становятся максимальное использование технических возможностей, гуманизация труда и всемерное  развитие инициативы сотрудников. При  этом необходимо исходить из таких  концепций:

1. социальные инновации важны так же, как и технологические;
2. капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучение кадров;
3. координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;
4. проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать кооперативный стиль работы.

     Кадровая  политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам, в частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.