Система управления в организации (на примере ООО «СнабЦемент»)

    Элементами  структуры управления являются отдельные  работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

    Ступень управления - это единство звеньев  определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

    На  организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

1. организационно-производственные факторы:
• размер организации;
• производственный профиль фирмы;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
• характер объединения.
2. Организационно-управленческие факторы:
• выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
• функции управления;
• используемые информационные технологии;
• система методов управления;
• стиль работы руководителя.
3. Признаки оптимальной организационной структуры:

• небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• небольшое число уровней руководства;
• наличие в структуре групп специалистов;
• ориентация графиков работы на потребителей;
• быстрая реакция на изменения;
• высокая производительность труда;
• низкие затраты.

4. Последовательность выбора организационной структуры:
• сначала определяется миссия;
• разрабатывается стратегия;
• формулируются цели деятельности;
• разрабатывается функциональная структура организации;
• определяется квалифицированный состав работников;
• определяется должностной состав работников;
• формулируются цели и задачи деятельности работников.

    В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или  услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура  управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

    Каждый  управленческий орган относится  к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура  управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

    При создании организационной структуры  управления необходимо учитывать основные принципы:

• принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
• принцип соблюдения норм управляемости;
• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• принцип сочетания централизации и децентрализации.

    Согласно  принципу единства распорядительства  и персональной ответственности  работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

    Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

    Норма управляемости зависит от следующих  факторов:

• уровня управления;
• уровня решаемых задач;
• квалификации руководителей и подчиненных.

    Необходимо  стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

    Нормы управления на предприятиях различных  отраслей промышленности варьируют  в широком диапазоне и в  среднем могут составлять 7-10 человек.

• высший уровень руководства 3-5 чел.
• средний уровень руководства 10-12 чел.
• нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

    Структуры управления подразделяются на две большие  группы - механистические и органические.

    Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

    Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

    Линейное  управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие - цех - участок), а также  ее подразделениями (начальник цеха - начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

    При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для  выполнения каждой функции в системе  создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

    Наиболее  распространенной является организационная  структура, основанная на сочетании  линейных и функциональных связей в  организации - это линейно-функциональная.

    В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

    Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

    Такая структура в максимальной степени  приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

    Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

    Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

    Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

    Создание  региональных структур управления обусловлено  расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях  как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

    Органические  структуры управления.

    Эти структуры обеспечивают быструю  реакцию предприятия на изменения  внешней среды, способствуют внедрению  новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

    Программно-целевая структура управления.

    Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и  реализацией крупных программ.

    Возможны  различные виды программно-целевых  структур - от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

    Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением  очередных комплексных программ. Его основная задача - распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

    Особо следует обратить внимание на организационные  особенности малых предприятий.

    Для малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся  в единоличном владении. Такая  фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

    По  мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся  рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

    Главным требованием к управлению малым  предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости  и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

    Простая структура - основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных  служб.

    Проведение  вертикальной интеграции (вдоль производственного  цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

     2. Совершенствование  системы управления  в Обществе с ограниченной ответственностью «СнабЦемент»

    2.1 Краткая характеристика ООО «СнабЦемент»

    Общество  с ограниченной  ответственностью «СнабЦемент», именуемое в дальнейшем "Общество", создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".

    Общество  является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности Общества не ограничен.