Система управления

1 Глава

1.1Система управления

В настоящее время существует множество определений системы управления, например, Коротков Э. автор учебника «Концепция Российского менеджмента» рассматривает систему управления следующим образом: понятие «система управлении» характеризует статику управления. Система – единство, состоящие из взаимосвязанных частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальный характер целой организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой. Так же у него освещается сам предмет менеджмент как система управления. И здесь он утверждает, что первостепенное значение имеют взаимные связи между подразделениями фирмы, рассматриваемые как единое целое. Система управления должна  располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнение органы как изнутри исполняемого объекта так и извне. Наличие информации о внешней среде и выводе о ее влияние на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды – рыночных условий и системы их регулирования. Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей как на текущий период, так и на средне и долгосрочную перспективу.

           Важным понятием по его мнению является понятие теории систем это понимание развивающуюся в рамках гуманистического менеджмента концепцию в которой организации рассматриваются как открытые системы. В соответствии с теорией деятельность организации описывается в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, входящих ресурсов, обработанной связи и внешней среды. Входящие ресурсы – материалы, финансы, люди, информация  и т.д. используемые в производстве товаров и услуг. Под процессом трансформации понимается исполнение менеджером организации производственных технологий для превращения входящих ресурсов в выход т.е. готовые товары и услуги. Обратная связь – информация о полученных организацией  результатах , во многом определяющих последствия выбора входящих ресурсов. Внешняя среда – организации включает в себя социальные, политические и экономические силы.

              Так же понятие системы управления рассматривали Виханский О.С. и Наумов А.И. авторы книги «Менеджмент». Они утверждали, что управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от вольности, убивает их конкретные характеристики и черты. Более в случае менеджмента в принципе отсутствует переход от абстрактных положений к конкретным формам и методам осуществления управления. Однако в то же время абстрактное рассмотрение управления позволяет лучше понять его сущность и природу, вскрывая лежащие в его основе отношения и общие сущностные черты, в значительной мере определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления. Так же они рассматривают управление как отношение. В самом общем виде управление предстает как определенный тип содействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

•      субъект управления направляет объекту управления импульсы действия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

•      объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально чествующем только в том случае, если объект управления выполняя команды субъекта управления.

              По мнению Вейлл Питер автора книги «Искусство менеджмента», управление представляет целенаправленный, плани­руемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эф­фекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и време­ни. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации.

              Проанализировав мнения различных авторов по вопросам системы управления можно сделать следующие выводы, что с теоретической точки зрения управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализуется в процессе управленческой связи, которая базируется на отношениях управления что система управления может быть рассмотрена и как совокупность нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема является остовой, на котором держится организация и управление ею. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему цен­ней, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного, обеспечения в системе управления. Подсистема саморазвития системы управления осуществляет разработку введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, по­едающих систему управления к самосовершенствованию

1.2Основные направления совершенствования систем управления.

Одним из основных направлений совершенствования систем управления является разработка и внедрение системы менеджмента качества. Однако как показывает практика, чаще всего организации не получают ожидаемых результатов от системы менеджмента качества из-за попыток отделить эту систему от общей системы управления организацией. Обе системы строятся и развиваются параллельно и чаще всего без органичной связи между собой, что приводит к серьезному формализму. Система качества существует только лишь на бумаге. Главная проблема при этом заключается в выработке механизма, приводящего в движение систему менеджмента качества для того, чтобы она давала реальную пользу организации, ее сотрудникам, потребителям услуг, обществу в целом. Руководители должны иметь надежный инструмент выработки решений по достижению каких-либо целей, а исполнители, соответственно, такой же надежный инструмент, помогающий им достигать эти цели в практической работе[Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления].

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

      изменение профиля предприятия;

      замена технологии;

      отсечение лишнего бизнеса;

      разукрупнение бизнеса, его разделение;

      выделение вспомогательных производств;

      формирование производственных холдингов.

Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции[Вейлл Питер. Искусство менеджмента]. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

Замена технологии на более совершенные. В тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для предприятия продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт и требуются как минимум пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких в России немало) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и так далее. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации [Вейлл Питер. Искусство менеджмента]. Если невозможно передать или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д.

Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности. Так, в конце 90-х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей. На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности «дочек», во-вторых, отсутствует внешний спрос на продукцию дочерних предприятий. Кроме того, общие затраты на управление разделившихся предприятий обычно возрастают. Управление совокупностью юридически независимых предприятий значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.

Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия[Вейлл Питер. Искусство менеджмента]. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий, как, например, в автомобильной промышленности. Следует отметить, что структуры типа холдинговых создаются и в среднем бизнесе. Например, группа средних и малых предприятий в Подмосковье ведет бизнес в нескольких независимых производственных, инвестиционных и торговых сферах (производство строительных конструкций, строительство, инвестиционная деятельность с землей и недвижимостью, продажа сантехнического оборудования и пр.). Предприятия пользуются общими инфраструктурой, офисным зданием, производственными площадями. Такой диверсифицированный конгломерат предприятий успешно преодолевает кризисные ситуации. Естественно, что при управлении холдинговыми структурами большое значение приобретают контроль денежных потоков, анализ экономической эффективности каждого бизнеса, точность привязки инфраструктурных и прочих общих затрат к каждому направлению деятельности.[ Вейлл Питер. Искусство менеджмента]

Диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:

      несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

      отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;

      отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

      инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

      негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

      отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления нужно перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).

1.      Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей[http://www.hr-portal.ru]. Необходимо действовать в соответствии с трудовым законодательством, в частности, заранее предупредить работников о переводе в другие подразделения, об изменении должностей и заработка, об увольнении, представлять информацию в местные органы управления и пр. Несоблюдение этих правил может привести к затяжке процесса реформирования системы управления и вызвать дополнительные затраты по исполнению судебных решений, вынесенных в пользу работников.