Система управления

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий позволяет выделить некоторые общие направления их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений. Руководителей предприятия следует максимально освободить от рутинных оперативных вопросов с тем, чтобы они могли сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач реструктуризации и развития бизнеса. При создании целевой структуры управления, в первую очередь, нужно выделить 4 - 5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении генерального директора. В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах.

2.      В процессе реструктуризации бизнеса особую значимость приобретает управление стратегией. В современных условиях система стратегического управления должна обеспечить постановку конкретных и измеримых целей развития бизнеса, согласование текущих, среднесрочных и перспективных планов, своевременную корректировку планов и целей как реакцию на изменения ситуации[http://www.rsk-mig.ru]. В корпорации должны быть определены перспективы развития каждого бизнеса и корпорации в целом. В соответствии с этим следует определить перспективы развития вспомогательных производств и служб, потребности в инвестициях, их источники и ожидаемые результаты реструктуризации. Для оценки экономических и финансовых результатов следует разрабатывать бизнес-планы. Система бизнес-планирования должна включать разработку бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов, каждого бизнеса и деятельности корпорации в целом. В бизнес-планах конкретизируются поставленные цели, устанавливаются конкретные технические, финансовые и экономические показатели. В соответствии с показателями бизнес-планов разрабатываются текущие планы компании и ее подразделений. Эти же показатели используются для контроля деятельности всех подразделений компании.

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.

3.      Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями. Сводные бюджеты предприятия являются планом достижения экономических и финансовых результатов в текущем календарном периоде, в них отражается, в том числе, движение денежных средств. В процессе реструктуризации бизнеса важно выделять отдельные бюджеты по ее различным направлениям, отделяя их от затрат и доходов по текущей операционной деятельности с тем, чтобы иметь ясное представление об эффективности каждого направления[http://www.rsk-mig.ru]. Ответственность за исполнение бюджетов (за перерасход и неполучение запланированных доходов) должна быть возложена на те центры ответственности, от которых зависит выполнение соответствующих статей бюджетов.

Бизнес-планы, бюджеты и контроль их исполнения позволяют менеджерам оценивать эффективность каждого направления бизнеса и каждого подразделения. Но, чтобы обеспечить достоверность оценок, следует учитывать ряд моментов. Один из них - это правильное разнесение накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, общекорпоративных) по продукции и подразделениям. В практике калькуляции себестоимости принято использовать единую базу для разнесения всех элементов накладных расходов по продукции. В машиностроении в качестве базы разнесения накладных расходов обычно использовалась заработная плата основных производственных рабочих. Неоднократно проводимый анализ показал, что во многих случаях такой подход приводит к существенному смещению оценок.

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких проектах реструктуризации параллельно с текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению реструктуризации и каждому направлению производственно-хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, позволит контролировать исполнение бюджетов.

4.      Если по планам реструктуризации выделяются дочерние предприятия, оценки эффективности их бизнеса зависят от внутрикорпоративных (трансфертных) цен, которые являются одним из инструментов перераспределения прибыли внутри корпорации и устанавливаются исходя из общей стратегии реструктуризации и развития. Для получения объективных оценок рекомендуем проводить анализ эффективности деятельности дочерних предприятий с использованием рыночных цен на закупаемые материалы и изделия, а также на поставляемые продукты и услуги[http://www.rsk-mig.ru].

Основное направление развития системы управленческого учета – повышение оперативности обеспечения управленческого персонала информацией о ходе выполнения плановых показателей, произведенных затратах, состоянии запасов и незавершенного производства. Для этого обычно требуется изменение регламентов сбора и передачи информации, развитие информационных технологий. Реализацию этих задач следует возложить на компактное специальное подразделение.

При выделении подразделений из структуры головной компании и создании на их базе дочерних предприятий требуется настройка системы управления. Внутренние регламентные документы головного предприятия заменяются двухсторонними договорами между материнской компанией и дочерними предприятиями, в которых закрепляются обязательства сторон по взаимным поставкам продукции и предоставлению услуг. Внедряется система бюджетного планирования и контроля деятельности дочерних предприятий. Создаются система мотивации менеджеров дочерних предприятий, нацеленная на экономию затрат, увеличение доходов и прибыли. В целях контроля и уменьшения рисков материнская компания устанавливает для дочерних предприятий ограничения в принятии важных управленческих решений. Ограничения закрепляются в их уставных документах и в решениях советов директоров.

5.   В процессе реструктуризации могут рассматриваться решения по передаче внешним организациям не только производственных функций, но и некоторых функций по управлению предприятием, т.е. по использованию аутсорсинга. При этом важно чтобы внешняя организация обеспечила исполнение регламентов системы управления, принятых в компании, и взяла на себя часть рисков[http://www.rsk-mig.ru].

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.

В заключение можно сказать, что система управления должна обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры должны принимать оперативные управленческие воздействия или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования. Таким образом, совершенствование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда. Проблемы внедрения информационных технологий в организационных системах управления связаны с постановкой задач для автоматизации, а также с усилиями по «привязке» готовых программных комплексов к конкретным условиям работы предприятия, поэтому в процесс их внедрения помимо консультантов и внешних специалистов необходимо подключить персонал предприятия, обеспечив ему вознаграждение в соответствии с результатами работ.

   2.1 Производство товаров народного потребления

По типу выпускаемой продукции определяется принадлежность предприятия к той или иной отрасли. Однако в современных условиях зачастую весьма проблематично такую принадлежность установить, что обусловлено диверсификацией производства и наличием помимо основного производства вспомогательных на многих предприятиях. Так предприятия адаптируются к рынку и закрепляют свои позиции. Как следствие – размываются границы между отраслями.

Примером такой отрасли является производство товаров народного потребления, представленное широким ассортиментом товаров: продовольственные товары народного потребления (в том числе алкогольные напитки), бакалейные товары, садово-огородный инвентарь, табак, ткани, мебель, электроприборы и др.

Характерной особенностью данной отрасли является высокий уровень конкуренции, поэтому на предприятиях, производящих товары народного потребления, большое внимание уделяется развитию систем маркетинга и контроля качества.

На территории РФ и Алтайского края в частности высока удельная доля предприятий, обеспечивающих удовлетворение потребности населения в разного рода товарах. Причем следует подразделять такие предприятия на 2 вида: предприятия, специализирующиеся на производстве товаров народного потребления (ОАО «Барнаульский ликероводочный завод»), и предприятия, для которых производство таких товаров является дополнительным источником прибыли (ХК ОАО «Барнаултрансмаш»).

Рассмотрим несколько предприятий, выпускающих товары народного потребления.

ЗАО «Форант» - предприятие, известное в крае и за его пределами как производитель разнообразной мебельной продукции. Отличительной чертой можно отметить, что ЗАО «Форант» - предприятие полного цикла. Представлены следующие стадии обработки исходного сырья: первоначальная обработка древесины, производство клееного мебельного щита и бруса сосны, непосредственное производство мебельной продукции. Организационно-правовая форма предприятия (Закрытое акционерное общество) проявляется в увеличении числа уровней управления. Наглядно это отражено на организационной структуре управления ЗАО «Форант», представленной в (приложение А).

ЗАО «Компания «Саввой»

        ЗАО «Компания «Савой» - один из крупнейших в сибирском регионе производитель высококачественных безалкогольных газированных напитков, полипропиленовых мешков и однокомпонентной пробки. Предприятие расположено в Алтайском крае, в городе Рубцовске. Продукция компании отвечает российским и зарубежным стандартам качества и ориентирована на разнообразные вкусы и запросы потребителей, продается как в России, так и в странах СНГ.

Основанное в 1995 году общество с ограниченной ответственностью «Савой» является прогрессивно развивающейся компанией. Это многопрофильное предприятие по производству безалкогольных газированных напитков, полипропиленовой упаковки и однокомпонентной пробки, имеющее стабильную историю и далеко идущие перспективы развития. По оценкам экспертов компания входит в первую десятку производителей безалкогольных напитков Алтайского края, занимает лидирующие позиции по темпам роста, степени безопасности и качеству выпускаемой продукции.

В декабре 2004 года ООО «Савой» преобразовано в ЗАО «Компания «Савой» с целью дальнейшего развития производства, для вооружения современными технологиями и мощностями, для более обширного производства продукции, с учетом охвата всех потребительских спросов и вкусов. В ЗАО «Компания «Савой» входят:

•    ООО «Савой» (производство безалкогольной продукции, полипропиленовых мешков и однокомпонентной пробки),

•    ООО «Вояджер» (логистика),

•    ТД «Савой».

История предприятия - это фактически история становления малого бизнеса на Алтае. Возникновение и развитие принципиально нового производства происходило в сложных для России рыночных условиях. Чтобы найти свою нишу и удержаться в ней, необходимо было завоевать доверие главного участника рынка - потребителя. Потому что именно от его интереса к той или иной продукции зависит коммерческий успех предприятия. В условиях свободы выбора товаров и услуг потребитель не простит низкого качества, плохого вкуса, непрезентабельного внешнего вида и неоправданно высокой цены.

Работая в реальном секторе экономики, ЗАО «Компания «Савой» вносит весомый вклад в развитие края. Целью работы компании является производство продукции на уровне мировых производителей для удовлетворения потребностей населения. ЗАО «Компания «Савой» внедряет и производит продукцию, обогащенную витаминами и микроэлементами. Внося тем самым свой посильные вклад в дело оздоровления населения. Деятельность компании высоко оценена как потребителями, так и профессионалами: компания «Савой» внесена в «Золотой реестр» Всемирной ассоциации производителей высококачественных товаров и услуг.

За период существования компанией создана собственная мощная производственная база, установлено высокотехнологичное оборудование, отвечающее международным стандартам, подготовлены квалифицированные кадры, созданы физико-химическая и бактериологическая лаборатории для проведения необходимых анализов пищевых продуктов, отработан технологический процесс производства и хранения продукции. Использование современных технологий, натуральных ингредиентов, профессионализм и единство команды, высокая корпоративная культура являются залогом стабильности и успешного развития компании «Савой».