Система внутрифирменного планирования на предприятии

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Предлагаем для  выбора генеральной стратегии использовать данную модель, содержащую параметры: конкурентоспособность организации  его партнеров, уровень развития организации (рис. 3.2.2.).

Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что она позволяет осуществить выбор генеральной стратегии организации по шести направлениям: рост-развитие, рост, рост-стабилизация, стабилизация, стабилизация-сокращение, сокращение-ликвидация.

Это позволит определить оптимальную траекторию развития, следуя которой, организация наиболее полно использует свой потенциал.

В рамках системы  реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению  все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.

Задача системы  реализации состоит в обеспечении  создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения  его в стратегические факторы  успеха - с другой.

Создание и  сохранение потенциала успеха находится в тесной связи с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ.

При этом различаются две формы обучения - адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки и нацелена на создание новых моделей мышления.

Адаптивное обучение ведет, как правило, к совершенствованию устоявшихся моделей поведения в отношении повышения эффективности.

Генеративное  обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных  процессах, с помощью которых  предприятие приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям.

Чтобы рассчитывать на успех, ОАО «ВАМИН Татарстан» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти  преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Способность превращать внутрифирменный потенциал в  конкурентные преимущества тесно связана  с рыночной ориентацией организации.

Третий компонент  модели - стратегическая система контроля-обеспечивает критическую оценку действующей  стратегии организации.

Чтобы заблаговременно  распознать рыночные опасности и  связанные с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов.

Важно правильно  оценить, насколько принятые в прошлом  решения еще пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации.

Существует много  различных процедур контроля, каждая из которых должна предотвращать ошибки определенного вида (или нескольких видов) и искажений информации, представленной в таблице 3.2.1.

 

Таблица 3.2.1 Основные категории ошибок и исправлений

Категории ошибок и искажений	Пример
Записаны хозяйственные  операции, которых не было в действительности	Продажи и обязательства  не существующих заказчиков
Фактически совершенные  хозяйственные операции не записаны на счетах	Не зафиксирована  отгрузка партии товаров заказчику
Совершены и  записаны несанкционированные операции	Продажа в кредит несанкционированна, но товары отгружены и заказчику выставлен счет без требования предварительной оплаты
Хозяйственные операции зафиксированы не на тех  счетах	Продажа филиалу  отражена как продажа сторонним  организациям, или сумма занесена на другой бухгалтерский счет
Записанные суммы  не точны	Заказчику выставлен  счет и записана неверная сумма продажи, так как отгруженное количество и количество на счете не совпадают  и зафиксирована цена за единицу  другого продукта
Учет хозяйственных  операций не завершен	Данные о продажах в целом отражены на бухгалтерских счетах, но некоторые из них не отражены на соответствующих субсчетах дебиторской задолженности
Хозяйственные операции учтены не на тот период.	Отгрузка товара в январе (следующего года) записана как продажа, и предъявление счетов к оплате отнесено на декабрь. Отгрузка за декабрь записана как продажа в январе, и предъявление счетов к оплате отнесено на январь.

 

Источником информации финансового учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого учета служат также нормы расхода материальных ресурсов, технологические карты, результаты исследований рынка и др.

Результаты финансового  учета (финансовая отчетность) представляется по установленным формам, результаты управленческого учета - по произвольной форме, удобной для внутренних пользователей.

Финансовая информация представляется в денежных измерителях, а в78

управленческом  учете используются любые показатели, включая натуральные, трудовые, денежные.

Учет включает в себя контрольные процедуры  проверки того, что полностью ли завершен учет данных операций и соответствует  ли учет общепринятым бухгалтерским  стандартам.

Примером может  служить сличение итоговых данных индивидуальных счетов к получению с данными бухгалтерского счета с целью определить, все ли записи на бухгалтерском счете были отнесены на соответствующие субсчета заказчиков. Классификация подразумевает проверку правильности отнесения сумм на соответствующие счета и субсчета, а точность - проверка правильности сумм на этих счетах. Если конкретное направление контроля может быть отнесено на одно из вышеперечисленных видов, то, скорее всего оно относится к контролю системы учета предприятия. Периодизация предполагает контроль того, чтобы операции записывались в том периоде, в котором были совершены.

Это направление  контроля тесно связано с проблемой  реальности и полноты отражения  операций после балансовой даты. Таким  образом, на предприятии используют многочисленные процедуры контроля и учета. Все эти процедуры, так или иначе, направлены на предотвращение, выявление и исправленное ошибок и искажений информации семи основных видов, которые могут возникнуть в финансовых отчетах.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий  для ОАО «ВАМИН Татарстан» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Основными задачами контроля в ОАО «ВАМИН Татарстан» являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями Компании;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна для Компании.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль ОАО «ВАМИН Татарстан» направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей Компании. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ОАО «ВАМИН Татарстан».

 

Заключение

 

На основании изложенного в данной дипломной работе материала, можно сделать следующие выводы:

Актуальность  темы дипломной работы заключена  в том, что планирование - это опирающееся  на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

В ОАО «ВАМИН Татарстан» бизнес-планирование - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов. Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Система стратегического планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» осуществляется финансовым отделом организации, с привлечением отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, отдела кадров под руководством финансового директора предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий для ОАО  «ВАМИН Татарстан» является логически  последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Стратегический  контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей Компании.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ОАО «ВАМИН Татарстан».

В системе планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» лежит  функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа  рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.

Чтобы рассчитывать на успех, ОАО «ВАМИН Татарстан» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти  преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

Технология внутрифирменного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

• детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
• детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Составление плана  деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» начинается с подготовки проекта  отдельных его частей:

• плана производства и реализации продукции;
• плана материально-технического обеспечения;
• плана по кадрам и заработной плате;
• перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
• финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой  систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Стратегия развития ОАО «ВАМИН Татарстан» - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определить общее направление ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию.