Системы оценки персонала при приёме на работу (отечественный и зарубежный опыт)

Системы оценки персонала  при приёме на работу (отечественный  и зарубежный опыт)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего в организации, отдел управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу, после чего проводится процесс адаптации персонала. Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Целью работы является изучение особенностей отбора и оценки персонала на предприятии.

Основными теоретическими и  методологическими источниками  при написании данной работы служили  российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и кадровой работе на предприятии.

Практическая часть работы построена на данных исследований и  экспертных опросов сотрудников, клиентов и специалистов рынка, анализе документации предприятия.

 

1. Сущность отбора персонала

В условиях рыночной конкуренции  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности  и надежности отбора связывается  с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется  сложная многоступенчатая система  проведения отбора персонала. Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собеседований (на 80 % фирм), около 70 % фирм пользуются наведением справок и одна треть — прибегали к услугам центров оценок.

Работа по отбору претендентов на замещение вакантной должности специалиста или руководителя включает в себя следующие этапы¹:

• разработка требований к должности (составление спецификации работы); в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих  функций, задач и должностных  обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

В этом отношении «философия отбора персонала» в американских компаниях отличается от философии современной японской кадровой системы. В известном смысле в японских компаниях «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение по приобретению конкретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также происходит преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных компаниях приспособлена к «пожизненному найму».

При всей эффективности  японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней экономической ситуации при неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

В современной  практике работы с кадрами руководителей можно выделить четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность своих сотрудников; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Сегодня российские организации  предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению  квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность  из числа своих работников важно  иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными  функциями на работу с функциями разнородными; от работы, ограниченной отношениями главным образом внутри своего подразделения, на работу с многочисленными внешними связями; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность распорядительскую — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показателя будущих успехов.

 

2. Организация отбора претендентов на вакантную должность

2.1 Начало отбора

Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс отбора содержит семь ступеней:

1. предварительная отборочная беседа;
2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3. беседа по найму;
4. тесты по найму;
5. проверки рекомендаций и послужного списка;
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств. После этого заявители направляются на следующую ступень отбора.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

Ступень 3. Беседа по найму.

Существует несколько типов  собеседований по найму (интервью):

1. Неструктурированное собеседование.  В неструктурированном интервью Вы можете задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Как интервьюер Вы можете иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую Вас тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

2. Структурированное собеседование.  В структурированном интервью Вы должны следовать заранее установленной последовательности вопросов. Основное преимущество использования таких форм — в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров. К тому же, ее использование не ограничивает Вас узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них.

3. Ситуационное  собеседование. Ситуационное интервью  представляет собой ряд относящихся  к работе вопросов с перечнем  ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что Вы отвечаете на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа.

4. Серийное  или последовательное собеседование.  Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение. В процессе серийного интервью каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

5. Групповое  собеседование. Групповое собеседование  с кандидатом проводится группой  (или комиссией) интервьюеров. Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден помногу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.

6. Стрессовое собеседование. Цель стрессового интервью — определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода Вы должны быть уверены, что стресс действительно связан с особенностями данной работы. При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Например, претенденту на вакансию менеджера но работе с клиентами, который упомянул, что сменил четыре места работы за последние два года, можно сказать, что слишком частая смена работы говорит о безответственном и незрелом поведении. Если он ответил спокойно и убедительно о необходимости смены мест работы, придется выбрать другую тему, а если он проявит озлобленность и недоверие, то это можно считать показателем низкой устойчивости к стрессу. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).