Системы оценки персонала при приёме на работу (отечественный и зарубежный опыт)

2.2 Эффективное собеседование

Эффективное интервью должно состоять из пяти этапов: планирования, установления контакта, предложения вопросов, окончания  и анализа.

1. Планирование собеседования.

Вы должны спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить заявление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные или слабые стороны кандидата. Вы должны проанализировать спецификацию работы так, чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.

Заранее определите место, где будет  проводиться интервью. Это должна быть определенная комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна быть сведена к минимуму.

2. Установление контакта.

Прежде всего, поприветствуйте  кандидата и сделайте все, чтобы  он почувствовал себя непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть отдельной, тихой и не отвлекающей внимание. Вы можете начать интервью с нейтральных тем, например, с разговора о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на такие вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить более полно и разумно на ваши вопросы.

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена ваша репутация.

3. Предложение вопросов.

Затем начинается стадия вопросов. Как  было указано ранее, имеется несколько подходов, которые можно использовать и интервью: неструктурированный и структурированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т.д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, избегайте вопросов, на которые можно ответить «Да» или «Нет». Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: «Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?»). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.

4. Окончание интервью.

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы  кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: «Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует нашим требованиям». Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

5. Анализ интервью.

После ухода кандидата Вы должны просмотреть спои замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в Вашей памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение — две общие ошибки интервьюирования.

Тщательное изучение интервью после  того, как кандидат ушел, поможет Вам свести влияние этих факторов к минимуму.

Считается, что более  объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

2.3 Анкетирование претендентов

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и  отбора претендентов. Содержание анкеты по приему на работу в американские фирмы приведено в Приложении 1. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности;  3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских компаниях устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам будущей специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент  обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

В середине 60-х гг. в  США появился ряд законодательных  актов «О равных возможностях в области найма», которые, однако, не принуждали работодателей к безусловному соблюдению провозглашенных принципов. Принятие соответствующих обязательств компаниями является добровольным, хотя и стимулируется правом на получение правительственных заказов и другими льготами. Законодательство наложило формальные ограничения, которые в первую очередь затронули порядок составления анкет. Сегодня анкеты фирм, рассчитывающих на правительственные контракты, избегают вопросов, касающихся расы, пола, семейного положения и других качеств, раскрывающих принадлежность к определенным дискриминируемым группам населения.

Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) — уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Ниже приводится форма краткой анкеты (приложение 3). Такие или еще более простые формы применяют, в частности, небольшие организации. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента.

2.4 Тесты по найму

Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Таблица 3.1 — Тесты  для отбора при приеме на работу

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины, по которым выдвигается подобное требование, следующие:

• в случае подачи работниками заявлений на компенсацию за утраченное здоровье необходимо знать физическое состояние заявителя в момент найма;
• предотвратить наем лиц — переносчиков заразных болезней.

Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Заключение

Функционирование любой организации начинается с подбора и оформления ее сотрудников, поэтому служба управления персоналом или сотрудник, занимающийся подбором, трудоустройством, оценкой персонала, необходимы в организации любой формы собственности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Требования к кандидату  на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность; специалисты по управлению персоналом привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требования к конкретному рабочему месту.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с  точки зрения их соответствия требованиям  организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.