Смысл и эволюция,понятия мотивации

 

    

Рис.1. Иерархия потребностей по Маслоу.

 

Этим он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения

и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации

начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный

момент времени человек будет  стремиться к удовлетворению той  потребности,

которая для него является более  важной или сильной. Прежде, чем потребность

следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении

человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня. Вот что

говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер

Линдсей: “Когда наиболее сильные  и приоритетные потребности удовлетворены,

возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за

ними. Когда и эти потребности  удовлетворяются, происходит переход  на

следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека”.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные

возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью

удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности

бесконечен.

Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей начал

влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность  более

низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются

дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место  в

некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в

безопасности или полностью  удовлетворены их физиологические  потребности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может

доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Более того, Маслоу отмечает: “До сих  пор мы говорили, что иерархические

уровни потребностей имеют фиксированный  порядок, но на самом деле эта

иерархия далеко не такая “жесткая”, как мы полагали. Это правда, что  для

большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности

располагались приблизительно в том  порядке, как мы указали. Однако был  и ряд

исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более

важным, чем любовь”.

    

Использование теории маслоу в управлении

 

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в

основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали

понимать, что мотивация людей  определяется широким спектром их потребностей.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать

ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого

образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще

не так давно руководители могли  мотивировать подчиненных почти исключительно

только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в

основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась.

Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся

на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно

высоких ступенях иерархии Маслоу. Как  отмечает Теренс Митчелл: “В нашем

обществе физиологические потребности  и потребность в безопасности играют

относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно

бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими  потребностями

низших уровней. Отсюда следует  очевидный для теоретиков систем управления

вывод о том, что потребности  высших уровней могут служить  лучшими

мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт

подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах  их

деятельности”.

В итоге можно сделать вывод, что руководителю предприятия индустрии

гостепиимства, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы

решить, какие активные потребности  движут ими. Поскольку со временем эти

потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая

сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 1. в  сводном

виде перечислены некоторые  способы, при помощи которых руководители могут

удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных  в ходе трудового

процесса.

     Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

    

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую  работу, которая позволила бы  им общаться

2. Создавайте на рабочих местах  дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические  совещания

4. Не старайтесь разрушить возникшие  неформальные группы, если они  не наносят организации реального ущерба

5. Создавайте условия для социальной  активности членов организации  вне ее рамок

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более  содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекайте подчиненных к  формулировке целей и выработке  решений

5. Делегируйте подчиненным дополнительные  права и полномочия

6. Продвигайте подчиненных по  служебной лестнице

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у  подчиненных творческие способности

 

     ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ

В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Менеджеры, действующие на международной  арене (например, менеджеры отелей,

состоящих в гостиничной цепи), также как и их коллеги, действующие  внутри

какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения

потребностей сотрудников. Поскольку  в различных странах относительная

важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций,

действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать  их

в расчет.

К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне

не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие

на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и  внимательно

относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они

взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения

сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что  люди

за рубежом обладают теми же потребностями, что и у вас в стране. Что  же

делать? Руководитнли должны обеспечивать удовлетворение потребностей людей,

которыми они управляют, если они работают эффективно.

    

Критика теории маслоу

 

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям

весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные

исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей

можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся

какой-либо потребностью высшего или  низшего уровня, но четкой пятиступенчатой

иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не

существует. Не получила полного подтверждения  и концепция наиважнейших

потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к

автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве

фактора мотивации деятельности человека.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось  учесть

индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую

структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек

формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого

опыта, один человек может быть более всего заинтересован в  самовыражении, в

то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и  также работающего,

будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными

потребностями и потребностью в  безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл: “Руководители  должны знать, что предпочитает

тот или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет какого-то

из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди

любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих

подчиненных, он должен чувствовать  их индивидуальные потребности”.

    

Теория потребностей МакКлелланда

 

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших

уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В

рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то

между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти

чаще всего проявляют себя как  откровенные и энергичные люди, не боящиеся

конфронтации и стремящиеся  отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они

хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку  оно

дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти —  это не обязательно рвущиеся к  власти карьеристы

в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова. Анализируя

различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд

отмечает: “Тех людей, у которых  наивысшей является потребность  власти и

отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является

потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к

занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой

лидерства только в очень небольших  группах. Если же человек хочет стать

лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и

социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный

или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его

заинтересованности в целях  всего коллектива, определении таких целей, которые

подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании

целей, во взятии на себя инициативны  по обеспечению членов руководимого

коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у  членов

коллектива уверенности в собственных  силах и компетентности, что позволит им

эффективно работать”.

Потребность успеха также находится  где-то посредине между потребностью в

уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется  не

провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а

процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в

которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения

проблемы и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне

конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы

должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью

неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать

инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно  поощрять их в

соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа с

мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых,

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой

потребностью причастности будут  привлечены такой работой, которая  будет

давать им обширные возможности  социального общения. Их руководители должны

сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им

больше времени и периодически собирая таких людей отдельной  группой.

    

Двухфакторная теория Герцберга

 

Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще

одну  модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей

попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной

лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете  ли вы описать подробно,

когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно

хорошо?”  и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных

обязанностей  чувствовали себя особенно плохо?”.

Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две

большие категории, которые он назвал “гигиеническими  факторами” и

“мотивацией” (табл. 2.).

    

Таблица 2.

 

    

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов  работы
Межличностные отношения с началь-никами, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста