Смысл и эволюция,понятия мотивации

 

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ  связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется

работа, а МОТИВАЦИИ — с самим  характером и сущностью работы. Согласно

Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических

факторов у человека возникает  неудовлетворение работой. Однако, если они

достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут

мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или

неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их

наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на

повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношение  между удовлетворенностью и

неудовлетворенностью работой:

“Результаты нашего исследования, а  также результаты, полученные мною в ходе

обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы,

позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и

обеспечивавшие адекватную мотивацию  — это иные и существенно отличные

факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку  при

анализе причин  удовлетворенности  или неудовлетворенности работой  приходится

рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два

чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству

удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность.

Обратным чувству неудовлетворенности  является, в свою очередь, его

отсутствие, а не удовлетворение работой”.

    

Применимость теории герцберга

в практике управления

 

Согласно теории Герцберга, наличие  гигиенических факторов не будет

мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства

неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель

должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих

факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические  выводы

посредством программ “ОБОГАЩЕНИЯ” труда. В ходе выполнения программы

“обогащения” труда, работа перестраивается  и расширяется так, чтобы приносить

больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю.

“ОБОГАЩЕНИЕ” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким

образом, чтобы дать почувствовать  исполнителю сложность и значимость

порученного ему дела, независимость  в выборе решений, отсутствие монотонности

и рутинных операций, ответственность  за данное задание, ощущение того, что

человек выполняет  отдельную и  полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо

составить перечень гигиенических  и, особенно, мотивирующих факторов и  дать

сотрудникам возможность самим  определить и указать то, что они  предпочитают.

    

Критика теории герцберга

 

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес

раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами

исследований. Действительно, когда  людей просят описать ситуации, когда  им

бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно

связывают благопрятные ситуации с  ролью своей личности и объектов, которые

они контролируют, а неблагоприятные  — с ролью других людей и  вещей, которые

объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые

получил Герцберг, были, по крайней  мере частично, результатом того, как  он

задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга,

Хаус и Вигдор отмечают: “Один  и тот же фактор может вызвать удовлетворение

работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот”. Таким

образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником

мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных

людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные

факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал  наличие сильной корреляции между

удовлетворением от работы и производительностью  труда. Как показывают другие

исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и

Слокам отмечают в этой связи: “Отсутствие  какой-либо однозначной взаимосвязи

между отношением к работе и производительностью  труда можно проиллюстрировать

на примере тех работников, которые  весьма удовлетворены своей работой  потому,

что у них есть широкие возможности  для социального общения с  коллегами, но

мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими

словами, повышение производительности относится к разряду вторичных  среди

целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление

мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности”.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает  коллег

друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности.

Вместе с тем, такой человек  может считать болтовню с коллегами  более важным

делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на

высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться

низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль,

введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за

порученное дело, может не оказать  мотивирующего воздействия и  не привести к

росту производительности. Это будет  именно так, особенно в том случае, если

другие работники воспримут  возрастание производительности труда  данного

работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания  ясно показывают, что мотивацию надо

воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного человека в

конкретной ситуации, может не оказать  никакого воздействия на него в другое

время или на другого человека в  аналогичной ситуации. Таким образом, хотя

Герцберг и сделал важный вклад  в понимание мотивации, его теория не учитывает

многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Впоследствие исследователям стало  понятно, что для того, чтобы объяснить

механизм мотивации, необходимо рассмотреть  многочисленные поведенческие

аспекты окружающей cреды. Реализация этого подхода привела к созданию

процессуальных теорий мотивации.

    

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ  ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ

 

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией  Маслоу. Гигиенические

факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в

безопасности и уверенности  в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями

высших уровней Маслоу. Но в одном  пункте эти две теории резко расходятся.

Маслоу рассматривал гигиенические  факторы, как нечто, что вызывает ту или

иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить

одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ на это будет  работать лучше.

Герцберг же, напротив, считает, что  сотрудник начинает обращать внимание на

гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной

или несправедливой.

Основные характеристики моделей  Маслоу, МакКлелланда и Герцберга  сопоставлены

в табл 3.

    

      Таблица 3. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

    

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет  самая нижняя неудовлетворенная  потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие  человека — это потребность  власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти  потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические  факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов  всего лишь не дает развиться  неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно  соответствуют потребностям высших  уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение  человека

4. Для того чтобы эффективно  мотивировать подчиненных, руководитель  должен сам вникнуть в сущность  работы

 

    

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними

факторах, определяющих поведение  людей. Процессуальные теории рассматривают

мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет

усилия для достижения различных  целей и как выбирает конкретный вид

поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но

считают, что поведение людей  определяется не только ими. Согласно

процессуальным теориям поведение  личности является также функцией его

восприятия и ожиданий, связанных  с данной ситуацией, и возможных  последствий

выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория

справедливости и модель Портера-Лоулера.

    

Теория ожиданий

 

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся  с работами Виктора Врума, базируется

на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным

необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться  на то, что выбранный им тип поведения

действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

    

ОЖИДАНИЯ

 

     Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности

определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание

высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если

работать с полной отдачей, можно  продвинуться по службе. При анализе  мотивации

к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда

— результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность

вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р)

— это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так,

например, менеджер ресторана может ожидать, что он получит высокую оценку свой

деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки  и

отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек  может и 

не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если

человек чувствует, что прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и

достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация  будет

ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной

самооценки сотрудника, из-за его  плохой подготовки или неправильного  обучения,

или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения

поставленной задачи.

    

 

     Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень

результатов. Так, менеджер ресторана  может ожидать, что в результате

предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как

высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные

с этим льготы и привилегии.

    

Рисунок 2. Модель мотивации  по Вруму

 

В этом случае, также как и в  предыдущем, если человек не будет  ощущать четкой

связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или

вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если

человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при

разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация и в

этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания — это валентность  или

ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая

степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая

вследствие получения определенного  вознаграждения. Поскольку у различных  людей

потребности и пожелания в отношении  вознаграждения различаются, то конкретное

вознаграждение, предлагаемое в ответ  на достигнутые результаты, может и не

иметь для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную  работу

менеджер ресторана может получить прибавку к жалованию, в то время  как он

рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную  работу, или

же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка,

т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то

теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом

случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения

мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты

труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она

показана и на рис. 2).

     Мотивация = З - Р ´ Р - В ´ валентность

    

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

 

Менеджерам, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий

предоставляет для этого различные  возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное

вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство