Собеседование как основной метод отбора в рекрутинге

Критерии оценки, выделенные В. А. Поляковым, таковы[17]:

      Может.

      Хочет.

      Управляем и совместим. - Безопасен.

Содержание критериев, предлагаемых В. А. Поляковым, можно рассмотреть в таблице (Приложение 1). В ней представлено многообразие значимых составляющих компетентности специалиста. В практике подбора конкретного специалиста менеджер по персоналу определяет кон­кретный список содержания критериев. Для разных вакансий одной компании содержание критериев может различаться, так как кри­терии подбора имеют разное основание, выделяемое в зависимос­ти от должностных компетенций.

Подход к оценке кандидатов, используемый В. А. Поляковым, удачно соотносится с компетентностным подходом, имеющим широкое применение в практике управления персоналом. Четыре критерия (может, хочет, управляем, безопасен) включают в себя основные, ключевые компетенции, которые необходимо должны характеризовать работника компании. Содержание критериев раз­личается в зависимости от вакансии и организационной культуры предприятия. Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев.

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кан­дидата. В сферу возможностей попадают разные характеристики. Его содержание определяется корпоративными компетенциями. Раскрытие критерия позволяет понять, что должен уметь работник в данной организации. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформиро­ванные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть состав­лен только на основании корпоративных компетенций. Несоот­ветствие критерию «может» снижает адаптационные возможности кандидата, повышает затраты организации на его обучение и вве­дение в организацию.

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Исследование мотивации в некоторых случаях может стать ключевым основанием для приема человека на работу или отказа в найме. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает показатели эффективности подбора и профессиональной деятельности в целом. Важность соответствия критерию «хочет» приводит к тому, что порой при недостаточной сформированности критерия «может» и высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики, а работодатель готов принять на работу мотивированного, но недостаточно подготовленного со­трудника.

Управляем и совместим. Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Несоответствие критерию «управля­ем и совместим» проявляется по-разному. Это может быть различие в понимания ответственности и делегирования. Различия в пред­ставлении об управлении собой и подчиненными бывают основа­ны на опыте профессиональной деятельности и корпоративных традициях. Кандидат, демонстрирующий их несоответствие, будет несовместим с корпоративными традициями новой организации. От предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его про­фессиональной деятельности.

Безопасен. Сохранение и поддержание корпоративных стандар­тов поведения внутри организации и трансляция их клиенту основаны на реализации организационных норм. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами пред­приятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Особенно это важно, если идет речь о top-позициях, о подборе руководителя. Специалист в случае несоответствия кри­терию «безопасен» может транслировать вовне предприятия нело­яльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например воровство[17].

2   СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК ОСНОВНОЙ МЕТОД   ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Несмотря на свою невысокую валидность, наиболее распро­страненным методом отбора остается структурированное интер­вью. В рекрутинге структурированное интервью обычно называют «собеседование», снимая оценочные оттенки метода. Соискателю субъективно легче прийти на собеседование, чем на интервью. Собеседование как метод оценки предполагает следование своду правил и эффективно при выполнении ряда условий.

Цель собеседования для менеджера — оценить соответствие требований должности характеристикам соискателя. Цель собеседования для соискателя — оценить соответствие своих требований к работе условиям данного рабочего места.

Суть собеседования — это сложная комбинация оценочной деятель­ности и консультации. Целью оценки является сбор или проверка информации о человеке, понимание готовности соискателя выпол­нять профессиональные задачи по конкретной вакансии. Цель консультации — создание условий для личностного роста, удовле­творения актуальных и потенциальных возможностей человека, претендующего на вакансию. Во время консультации идет серьез­ная работа кандидата по профессиональному самоопределению.

Содержательный смысл собеседования — консультирование кандидата и заказчика через сбор информации о рынке труда и ее анализ на данную вакансию. Роль менеджера по персоналу (или консультанта кадрового агентства) предполагает осуществление двустороннего консультирования. Менеджер по персоналу соби­рает оценочные данные по кандидатам на вакансию, анализирует их для того, чтобы осуществить консультирование руководителя предприятия и организации в целом. Менеджеру необходимо ответить на ключевой вопрос: кто из кандидатов на вакансию в на­ибольшей степени соответствует требованиям организации, ее бизнес-задачам и организационной культуре  [33].

Собеседование имеет помимо прочего и организационное зна­чение в технологии профотбора. Оно является инструментом, способом сбора информации, практическая цель которого — написание ре­зюме и формирование адаптированной информации об особен­ностях кандидата для заказчика (руководителя организации).

2.1 ТИПЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Все собеседования при приеме на работу объединены одной и той же целью, однако достигается она различными путями. Выделяют типы собеседований по нескольким основаниям. Рассмотрим некоторые из них.

Типы собеседования по содержанию: биографическое, ситуаци­онное, критериальное.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прошлой работе»; «Почему вы выбрали именно тот институт, в который поступили?»; «Каковы были основные успехи на прежней работе?»; «Какие основные обязанности вы выполняли?» Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Вопросы носят рет­роспективный характер и направлены на выявление профессио­нального опыта (конкретизация или проверка сведений, представ­ленных в резюме или анкете) или на выяснение стиля поведения (типичные формы поведения кандидата в значимых ситуациях, которые можно проецировать на будущую работу).

В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить проблему, практическую ситуацию. Можно использовать реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Консультант, проводящий собеседование, оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Возможно использование игровой ситуации, близкой к реальной рабочей. Например, спрашивается: «Что бы вы стали делать в ситуации...» далее делается краткое описание ситу­ации, типичной для данной профессиональной деятельности и близкой к практике конкретной вакансии.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сде­лал в определенной ситуации (связанной с будущей профессио­нальной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. Преимущества этого вида собесе­дования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Кроме того, с помощью выделения критериев и соотнесения с ними ответов легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки про­водящего собеседование сотрудника.

Типы собеседований в зависимости от цели: отсеивающее, отбо­рочное, серийное.

Предварительное, отсеивающее собеседование имеет итогом список реальных кандидатов. В выборке соискателей менеджером по персоналу определяются те, которые позднее станут реальными кандидатами. Собеседование выступает предварительным этапом, основанием для перехода на следующее собеседование.

Отборочное собеседование — решающая беседа, в которой ра­ботодатель оценивает квалификацию кандидата, его решимость и цели, движущие им мотивы, его возможности. Этот вид собеседо­вания — самый подробный и наиболее глубокий из всех собеседо­ваний в данной классификации. Отборочное собеседование про­водится специалистом по подбору кадров (внутренним менеджером по персоналу или приглашенным консультантом) или руководите­лем. В ходе отборочного собеседования стимулируется активность кандидата, интервью наименее структурировано, консультант по подбору кадров ведет диалог, информируя кандидата о задачах организации или отдела, принципах, которыми руководствуются в компании, должностных обязанностях, возможностях продви­жения по службе.

Серийное собеседование — последовательно проводимые разно­типные собеседования с разными специалистами в организации. После отсеивающего собеседования кандидат переходит к отбо­рочному собеседованию с начальником отдела кадров (директором по персоналу). Потом кандидат встречается с непосредственным руководителем или специалистом структурного подразделения организации. Серийное собеседование отражает особенности ор­ганизационной структуры предприятия и отношение к своим функ­циям руководителя организации.

Типы собеседований по форме организации: индивидуальное, групповое.

Индивидуальное собеседование — наиболее распространенный тип собеседования, когда один интервьюер общается отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет уста­новить хороший контакт с соискателем, обсудить большое коли­чество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако высокий уровень предполагаемой ответственности кон­сультанта по подбору может вызвать у него страх ответственности и снизить эффективность собеседования. Кроме того, субъекти­визм и разного рода ошибки в оценке могут привести к искажению результатов.

Групповое собеседование проводится несколькими интервьюе­рами. При использовании такого рода собеседования экономятся ресурсы организации. Однако этот способ является более стрессогенным для кандидата. Наиболее адекватен такой тип собеседова­ния для специалистов, которым в практике деятельности необхо­димо быстрое реагирование, где в работе есть действие факторов неопределенности. Для специальностей, где не предполагается публичности, где деятельность не предполагает особого стресса или необходимости высокого уровня реактивности, такой тип собесе­дования является не нужным, лишним. Этика профессионального поведения консультантов предполагает необходимость предвари­тельного уведомления кандидатов о проведении группового собе­седования. Причина проведения группово­го собеседования должна лежать в плоскости необходимости на­блюдения за реакциями и поведением кандидата, когда ему при­дется вести беседу сразу с несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые собеседования проводятся несколькими руководителями и специалистом по организацион­ному поведению (менеджером по персоналу или консультантом кадрового агентства) [11, 25].

Рис 1. Типы собеседований с кандидатами при найме на работу

3.      2 ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ

         Собеседование, проводимое в форме структурированного интервью, представляет собой способ сбора информации о кандидате, условие для соотнесения характеристик соискателя и корпоративных и должностных компетенций. От того, насколько точно, логично и полно проведено собеседование, зависит качество оценки кандидата на вакансию.

Структура собеседования меньше всего поддается четкому описанию. В первую очередь это связано с его глубокой «персонализацией». В процессе работы обычно каждый интервьюер отрабатывает общеизвестные и вырабатывает свои собственные приемы, которые позволяют ему наилучшим образом оценивать соискателя. При этом специалист отдела персонала выстраивает структуру собеседования, исходя из собственных представлений, опираясь на собственный опыт проведения удачных и неудачных встреч.

Однако, менеджеру необходимо придерживаться общих правил и уста­новок, которые помогают создавать и поддерживать атмосферу безопасности и доверия:

1)     анонимность. Принцип заключается в том, что информация, которую сообщает клиент менеджеру, не связанную с подбором, не подлежит разглашению;