Собеседования и испытаня при собеседованиии

 

Содержание

1.Введение…………………………………………………………….…..стр.2

2. Поиск, подбор и отбор персонала…………………………………...стр.3-9

3. Основные методы и техники отбора персонала ……….………….стр.9-14

4.Заключение ……………………………………………………………..стр.15

5.Список литературы…………………………………………………….стр.16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Определяющим условием успешной деятельности любой организации  является ее персонал. Поскольку единственное, что профессиональные фирмы предлагают своим клиентам, - это талант, знания и навыки своих сотрудников, следовательно, фирмы, которые тратят силы и средства на привлечение и развитие лучших сотрудников, имеют явное преимущество среди конкурентов.

Поиск и отбор  соответствующего персонала базируется на стратегии организации и ее кадровой политики, планировании человеческих ресурсов, на работе службы, обеспечивающий комплектование организации руководителями работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

В регионе прием  на работу в мелких и в крупных  фирмах зачастую ограничивается изучением  документов и беседой с теми, кто  пришел сам по объявлению, узнал  о вакансии от знакомых, либо направлен  региональным центром занятости, и, что характерно для большинства  малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого  явно недостаточно для обеспечения  организации кадрами, которые действительно  могут принести ей пользу.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата  этим требования. Поскольку организация  предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы  кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным  требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих  сторон.

 

 

 

 

Поиск, подбор и отбор персонала

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли  бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей  работы.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс  приема кандидата на работу. Примером является политика должностного продвижения  работников, уже занятых в организации. На практике означает, что организация  осуществляет прием на работу новых  сотрудников только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут  не беспокоиться о своем будущем  и получают повышение по службе.

Образ организации  работодателя - представление, которое  имеет о ней общественность, тоже воздействует на процессе приема на работу, то есть речь идет о том, считается  ли она хорошим местом работы. С  точки зрения кандидата выбор  организации для работы состоит  из двух стадий. Сначала он выбирает профессией - в институте или позднее, а затем организацию, куда поступает  работать в соответствии с полученной профессией. Следовательно, его ближайшей  целью становится первое рабочее  место из намеченной последовательности рабочих мест, то есть речь идет о  карьере, которую можно сделать.

Когда человек приходит с целью поиска работы им занимается отдел кадров. Эта первая фаза приема на работу. Заявителя снабжают бланком  заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время  и о предприятии как месте  работы. Если на этой фазе человеку не уделялось должного внимания, у него остается негативное впечатление об организации.

Когда организации  необходимо принять новых работников, обычно возникают два вопроса: где  искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющих рабочих местах (методы).

Набор персонала  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится по всем специальностям - офисным, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников. Внешние источники подразделяются на две группы: поиск персонала  собственными силами, ко второй группе относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в печатных СМИ, телевидение, радио, Интернет, обращение в центры занятости, кадровые агентства, лизинг персонала, образовательные учреждения, ярмарки вакансий, профессиональные классы и ассоциации, агенты распространители. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Недостаток финансовых средств организации ограничивает ее возможности воспользоваться услугами кадровых агентств, в то же время низкая квалификация работников, отдела персонала при подборе, в частности, высококвалифицированных специалистов, топ менеджеров, наоборот вынуждает прибегнуть к услугам кадровых агентств.

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Известные способы набора персонала  из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руководящих работников, привлечение ранее отсеянных  работников, бывших работников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение  квалифицированных работников. Некоторые  организации практикуют уведомление  всех своих служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны.

Сравнительная характеристика источников поиска персонала:

Внутренние источники:

1) Плюсы:

· Появление шансов для служебного роста старых работников, повышение степени привязанности  их к фирме.

· Низкие затраты  на привлечение кадров.

· Претендентов хорошо знают.

· Сохранение уровня оплаты труда, сложившиеся в данной компании.

· Освобождение должности  для роста молодых кадров.

· Прозрачность кадровой политики.

· Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

2) Минусы

· Ограниченные возможности  для выбора кадров.

· Возможно возникновение  напряженности соперничества в  коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность.

· Опасность панибратства при решении деловых вопросов.

· Затруднительный  отказ в требованиях сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

· Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя.

· Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах.

· Удовлетворяется  потребность в высококвалифицированных  кадрах только через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами.

Внешние источники:

1) Плюсы:

· Более широкие  возможности выбора.

· Появление новых  идей для развития.

· Новый человек, как правило, стремится добиться признания коллег.

· Прием на работу полностью покрывает потребность  в кадрах.

· Привлечение предыдущего  уровня.

2) Минусы

· Более высокие  затраты на привлечение кадров.

· Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

· Высокая степень  риска не пройти испытательный срок.

· Плохое знание организации.

· Длительный период адаптации.

· Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем.

Выбор вида источника  поиска работников зависит от выборной стратегии организации. Так, молодая, быстро развивающая организация  больше внимания уделяет внешним  источникам, устоявшаяся же, стабильно  функционирующая организация, в  основном ориентируется на внутренние кадровые ресурсы.

В целом в России управленческих кадров набирается до 40% из внешних источников и порядка 60% из внутренних.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана  с желанием работодателя «выгоднее  продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В  результате у потенциального кандидата  могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого рода ожиданий при найме ведет  к росту неудовлетворенности  трудом и увеличению текучести кадров.

Поиск и отбор  на вакантную должность, рабочее  место не может осуществляться, руководствуясь только одной характеристикой человека, необходимо использовать комплексный  подход:

1. описание рабочего  места, требование к должности

2. определение деловых  и личных качеств потенциального  работника, необходимых для успешного  выполнения конкретной работы  на вакантной должности, рабочем  месте.

3. выбор доступного, экономичного источника и метода  привлечения кандидатов на открывшиеся  вакансии.

4. определение методов  (приемов) оценки пригодности  соискателей для занятия вакантной  должностей последующих мест.

Количество привлекаемых к отбору кандидатов связано с  уровнем предъявляемых к ним  требованиям: чем выше требования, тем  больше их количество следует привлекать к отбору.

Рекомендуемая численность:

· Технические исполнители - 3-8 чел

· Рядовые, старшие  специалисты, младший руководящий  состав 5-10 чел

· Ведущие специалисты, руководители структурных подразделений 8-15 чел

· Главные специалисты, руководители отделов 10-20 человек

· Руководители высшего  звена (топ-менеджеры) неограниченное количество

На этом этапе  при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в  ходе набора. В большинстве случаев  выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут образование и  предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных  отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор  кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения  при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы.